Dernière modification le 25 mars 2024 à 14:50.
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À l’occasion de cette première séance en direct vouée à la transformation numérique des entreprises, j’ai l’immense plaisir de recevoir Dominic Pilon, qui est consultant en transformation numérique.
Dominic a un parcours à tout le moins atypique.
Après avoir entrepris des études en trompette classique ? à l’UQAM, il a pris le chemin de la biochimie et a même fait sa scolarité doctorale en chimie computationnelle !
À son arrivée sur le marché du travail, Dominic a tout de suite eu la fibre entrepreneuriale et a fondé et co-fondé plusieurs entreprises en marketing et marketing numérique.
Aujourd’hui, il est à la tête d’Hyperzic, une entreprise qui œuvre dans la réalisation d’audits 4.0 mais aussi dans la sélection de systèmes d’entreprise.
Il m’a fait l’honneur d’accepter mon invitation et d’être le premier à briser la glace à l’occasion de ces échanges autour du numérique.
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Transcription complète du webinaire
Je vais juste parler pendant ce temps-là, je vais répondre à ta question, je vais redire la question de Simon, il m’a posé un peu la question sur mon parcours atypique en spécifiant que les gens en T.I. qui étaient dans notre travail avaient un peu un parcours atypique.
Donc j’ai commencé par ma passion qui était la musique, malheureusement pour différentes raisons j’ai dû changer de métier et je suis tombé en biochimie, c’est ça, et j’aimais beaucoup la biochimie.
Je suis allé faire une maîtrise et un doctorat en chimie, c’était un mauvais choix, je n’étais pas prêt pour la chimie. La biochimie c’était vraiment ma branche, puis à un moment donné j’ai juste arrêté ça pour partir en affaires, parce qu’à la base je suis un entrepreneur.
Il n’y avait pas d’entrepreneur dans mon écosystème, pas dans ma famille, pas dans mes parents, pas dans mes amis, puis je me suis rendu compte que j’étais un entrepreneur, j’ai lâché les études supérieures.
Je suis allé bâtir des entreprises, puis tranquillement pas vite, je me suis retrouvé en marketing numérique, étant « geek » depuis mon tout jeune âge, ce que j’aimais c’était vraiment l’interaction entre les hommes, les humains, excusez-moi, les humains et les machines.
Puis dans ma dernière entreprise qui s’appelait Vio Numérique, j’avais participé avec Bianka Bernier, une spécialiste en communication numérique. Je voulais vraiment aller dans la transformation numérique.
Je voulais aider les entreprises à prendre en main les technologies qu’elles avaient, puis aller plus loin avec ça.
Donc, j’ai vendu à mon associée, puis je suis retourné plus ou moins à mon compte, et j’ai travaillé pendant un an en sous-traitance chez GLM, qui m’ont permis d’apprendre en guillemets comment ça fonctionnait chez les manufacturiers, parce que je ne connaissais pas du tout les manufacturiers, j’étais vraiment spécialisé dans les entreprises de service.
Mais à cause du 4.0, à cause de tout ce qui se passait par les subventions données par le gouvernement, le manufacturier avait un élan que les autres secteurs économiques n’avaient pas, puis ça adonnait que GLM avait besoin de quelqu’un d’un peu plus senior, puis moi je voulais apprendre grosso modo c’était quoi le manufacturier.
Ça fait que pendant un an, ça s’est bien passé, puis après ça, mon côté entrepreneurial a un peu repris le dessus, si tu veux, puis on s’est quitté en bons termes, mais c’était juste, j’avais, tu sais, on s’est…
Dans le fond, c’était un mandat que tu avais fait là ?
Exactement.
Donc, eux autres voulaient que je prenne la relève comme directeur des opérations, des affaires comme ça, puis moi, je voulais pas travailler pour quelqu’un comme employé, je voulais vraiment créer ma propre entreprise.
Ouais, toujours l’espèce de désir profond de mener sa barque, puis d’aller un peu dans la direction, tu sais, en fait, d’imposer la direction, puis d’aller, de faire les mandats qui nous tentent.
C’est ça.
Ça fait qu’à la base, je me décrirais comme un entrepreneur « geek », qui a acquis par ses différentes entreprises, ses différents projets entrepreneuriales, tout ce qui est l’aspect stratégique des entreprises, puis comme je suis « geek » à la base, tout ce qui était processus d’affaires était bien compris par l’entrepreneuriat, mais tout ce qui était TI, bien…
Je veux dire, je montais mes propres serveurs, je montrais mes propres PC, je créais, c’était plus rapide, la bande passante chez nous, c’était plus rapide que chez des clients, ça te donne une idée?
OK.
Fait que je montais des serveurs, j’avais des clients web, puis tout ça, tu sais, j’ai passé par l’aspect faire des sites web quand j’étais en marketing numérique, mais c’était pas tant faire des sites web qui m’intéresse.
C’est vraiment les processus, puis comment on peut aller plus loin avec le modèle d’affaires d’une entreprise, avec la transformation numérique. Comment on peut avoir une meilleure prise de décision… rapide.
OK.
Donc, tu sais, on a jasé un peu avant, là, tu me demandais : « Pourquoi la transformation numérique, là. ? »
Ouais.
Bien, pour moi, la transformation numérique, ça permet de prendre des décisions plus rapidement.
Oui, se fier à notre instinct, mais notre instinct est basé sur des données. OK.
Fait qu’écoute, dans le fond, la question, tu nous as expliqué un peu comment tu t’es, t’es arrivé à t’intéresser à la transformation numérique, la question que je peux peut-être te poser maintenant, c’est pourquoi, pourquoi une entreprise devrait entreprendre une transformation numérique, c’est quoi les bonnes raisons ?
Bien, ça dépend du contexte là, mais mettons qu’aujourd’hui au Québec, il y a deux grandes raisons. C’est parce que la compétition n’est plus l’autre bord de la rivière.
La compétition n’est plus l’autre bord de la frontière, la compétition est rendue mondiale.
On ne se le cachera pas, la compétition mondiale à l’extérieur du Québec a enclenché une transformation numérique, tout dépendant des pays et des styles de gouvernement là, ça s’enclenche différemment et il y en a qui sont plus proches et plus rapides et plus lents.
Mais aujourd’hui, si on veut être compétitif, il faut être capable de réagir rapidement.
OK.
Pour réagir rapidement, il faut avoir accès à de la donnée, pour avoir accès à la donnée, bien, il ne faut pas la prendre à la main, la transformer quatre fois manuellement puis après ça, peut-être l’avoir six mois plus tard ou un an plus tard.
Ça, c’est quelque chose que je vois souvent, c’est une fois par mois, l’entrepreneur va regarder ses états financiers pour voir s’il est dans le trou ou pas. Puis une fois par année, ils vont regarder vraiment, se poser des questions; « Est-ce que notre produit est rentable ou pas ? »
OK.
C’est surprenant, mais je rentre souvent dans des entreprises où ils n’ont aucune façon de savoir si le produit qu’ils vendent est rentable ou pas : « Donc, combien d’argent tu fais à chaque fois que tu vends ta bébelle? »
J’ai une question.
Quand je dis bébelle, ton objet ou ton service, je ne veux pas être péjoratif là-dessus, ce que je veux dire, c’est que je produis quelque chose. Disons que je parle pour le manufacturier, je produis quelque chose, j’ai un objet, je le vends, c’est quoi ma marge?
Bien, j’ai une marge globale sur tout ce que je produis, mais je ne sais pas pour ma catégorie de produit spécifique et je ne sais même pas pour mon objet que je viens de vendre.
OK.
Donc, la transformation numérique permet de capturer ces données-là et de prendre des décisions rapidement, ce qui te permet de t’adapter vis-à-vis de ta compétition.
Ça, c’est la première, je te dirais, première raison.
La deuxième raison qui commence à prendre plus de sens au Québec, c’est la pénurie de main-d’œuvre.
Oui.
Dans le temps des années 70, quand on automatisait, on essayait de rentabiliser, de mettre du monde à la porte.
Ce qu’on voulait, c’est remplacer des humains.
Aujourd’hui, on n’est pas dans ce contexte-là. Aujourd’hui, on est dans le contexte où les machines, j’appelle machine que ce soit logiciel ou physique, on va appeler ça la machine…
Oui.
Elle est plus rentable à faire des tâches répétitives que l’humain. Premièrement, elle est plus rapide. Deuxièmement, elle est plus efficace. Troisièmement, elle ne s’ennuie pas à le faire.
Un humain qui fait toujours la même tâche, ce n’est pas une valeur ajoutée pour moi. J’ai l’impression qu’on pourrait utiliser l’humain qui est créatif. Un opérateur sur une ligne de montage, c’est créatif.
Ça peut trouver des solutions. Ça peut optimiser les processus. Ce n’est pas juste des bras qui bougent comme ça. Il y a un humain derrière de tout. Il faut l’utiliser.
La transformation numérique, pour moi, c’est remplacer des tâches répétitives qui peuvent être dangereuses, tout ce qui est ergonomie et tout ça, et qui peut augmenter la productivité et utiliser l’intelligence de l’humain parce qu’on en veut parler d’intelligence artificielle.
L’humain reste aujourd’hui encore plus créatif que l’intelligence artificielle. Et utiliser cette intelligence-là, cette créativité humaine-là dans des tâches à valeur ajoutée qui vont donner une meilleure marge à l’entreprise.
OK.
C’est une longue réponse, là, mais… Oui, c’est ça.
Non, non, mais c’est un… En fait, c’est un point qui revient souvent. Là, tu commences à le voir partout. Je pense que ça commence à être… C’est tout le temps une question.
Qu’est-ce qui justifie la transformation numérique?
Puis là, de plus en plus, en fait, le constat, c’est que la pénurie de main-d’oeuvre est partout. Tu sais, toutes les entreprises ont des problèmes à recruter, à garder du monde, puis à les former aussi. Alors c’est certainement un point super pertinent.
Ça commence par où? On commence ça comment, une transformation numérique?
Tu vas avoir deux façons différentes de le faire. Je te dirais, si tu es une PME ou tu as un dirigeant, tu es un entrepreneur qui prend tous les choix, il y a une façon de faire.
Dans une grande entreprise où tu as un conseil d’administration, puis tu as un conseil de… un « board » de directeur, c’est une autre façon de faire.
Je te dirais, si on généralise, là, la première étape, c’est de se poser la question : « Où est-ce qu’on veut aller, qu’est-ce qu’on veut faire, c’est quoi notre stratégie? »
Ça fait que la planification stratégique reste à la base de ça.
Si tu n’as pas de planification stratégique qui identifie les enjeux qu’ils soient financiers, qu’ils soient opérationnels, des enjeux qui soient reliés à ta compétitivité, à ton domaine, à ton modèle d’affaires, puis tu te dis, je vais installer un nouvel ERP, go.
Mais tu n’as aucune raison pour le faire.
Ça peut marcher, mais à la fin du projet, tu ne seras pas content. Ça, je te le garantis.
Parce qu’à la fin du projet, tu vas te dire : « Ça m’a coûté trop cher. » Tu n’as pas créé de « business case », fait que tu n’as aucune idée si tu as eu des gains ou non parce que tu ne les as pas calculés avant.
Donc, si tu es un entrepreneur, puis tu y crois, c’est moins, je te dirais, c’est moins important parce que le seul que tu as à convaincre, c’est toi. Fait que si toi, tu y crois, puis tu le mets en place, tu ne feras pas de « business case », tu vas te dire : « Moi, je veux un ERP, je le mets en place. »
Là, je parle d’ERP, là, il existe plein d’autres technologies. Ça peut être n’importe quel système cyberphysique. Ça peut être de l’automatisation de processus.
Je prends un ERP juste par exemple, juste pour qu’on s’entende.
La transformation numérique, là, ce n’est pas mettre en place un ERP. C’est une autre affaire.
Fait que l’ERP fait partie de ça.
Dans certains cas, puis dans certains cas, il y a une nouvelle tendance qui dit, non, on ne veut pas d’ERP, on va aller ailleurs.
Mais ça, ce sera peut-être pour plus tard pour une discussion.
Donc, première chose, mettre en place, c’est dire : « Salut, où est-ce que je veux m’en aller? C’est quoi ma stratégie? » Puis on n’y va pas, je vais trouver une solution.
Ma stratégie, c’est d’implanter un ERP. Non, ma stratégie, c’est d’être… Plus présent sur tel marché, par exemple. Exactement.
Développer mes ventes en ayant une présence en ligne, que ce soit par exemple de la vente directe ou sur des places de marché.
C’est exactement ça.
Puis là, après ça, parce que tu veux augmenter tes ventes, j’imagine que tu vas avoir besoin d’une augmentation de capacité, parce que tu as une augmentation de capacité, tu te dis : « Bien, comment je peux être plus productif? »
Parce qu’on va s’entendre, opérationnellement parlant, c’est souvent la productivité ou diminuer les coûts ou augmenter la rapidité décisionnelle.
Puis à partir de là, tu te dis, OK, je fais un diagnostic.
Mais là, on prêche un peu pour notre paroisse.
Mais tu ne peux pas mettre en place une solution si tu ne regardes pas ce que tu as dans l’actuel.
Puis l’actuel, c’est un diagnostic, on ne se le cachera pas.
Si vous regardez n’importe quelle méthodologie qui existe, il y a toujours la phase d’initiation, qui est le « business case », qui est la décision, la planification stratégique.
Puis après ça, tu as la phase de c’est quoi l’actuel? Peu importe la méthodologie que tu utilises.
Donc, dire que vous avez besoin d’un diagnostic, ce n’est pas dire engager quelqu’un comme Simon et moi pour faire le diagnostic, c’est juste quelqu’un doit le faire.
Ça peut être à l’interne, ça peut être à l’externe, ça dépend vraiment des compétences de chacun.
Un analyste d’affaires à l’interne va le faire aussi bien que Simon ou moi s’il prend la peine de connaître un peu les technologies qui existent.
Donc, on dit, ma planification stratégique, voici les enjeux actuels avec le diagnostic, voici une piste de solution avec le plan numérique.
Puis après ça, on évalue chacune des solutions et on regarde laquelle va avoir le meilleur gain en fonction des enjeux qui ont été mis en place.
Ensuite de ça, on rentre plus dans la gestion de projet qui est la mise en place, l’initiation et l’implantation.
Mais c’est comme ça qu’on démarre.
On rentre dans la partie le « fun » comme on dit. Oui, ça dépend.
Je dis toujours que la gestion de projet, c’est comme un mariage. Pendant ces deux… Ça varie entre l’implantation, ça peut varier entre trois mois et cinq ans.
Également pas cinq ans, mais bon, disons ça.
Mais ce que je vois pour les PME, on dit 12 à 18 mois, faire un projet de grande envergure pour l’entreprise, on est correct.
Si on fait des petits projets, ça peut être des projets de trois mois.
En bas de trois mois, c’est difficile à penser que c’est réalisable.
Oui, c’est vrai.
Très bien, je pense que tu as répondu. Tu as apporté des points super importants.
Dans l’expérience que tu as vécue dans les derniers deux ans, c’est quoi selon toi qui freine l’adoption par la PME ou même la grande entreprise ici de la transformation numérique? C’est quoi qui est le frein en ce moment?
Je te dirais, c’est la planification stratégique. Beaucoup, beaucoup, beaucoup. Les entrepreneurs, les grandes entreprises, c’est drôle parce que souvent, dans la grande entreprise, on est dans l’opérationnel plus la planification. Je pense que tu t’attendais à ce que je dise de l’argent.
L’argent, c’est toujours un problème.
Oui, c’est ça.
Mais tu sais, si tu as un retour sur investissement et que tu es capable de démontrer un retour sur investissement, tu vas être en mesure d’aller chercher de l’argent normalement. Soit de ton institution financière, soit de tes poches si tu es entrepreneur. Soit peu importe.
Mais l’idée, tu te dis, je vais faire ma planification stratégique. Et bizarrement, sur les quoi j’ai fait, j’ai 22 mandats dans les deux dernières années à peu près. Mettons une vingtaine, 20-30 mandats, tout dépendant de ce que tu appelles transformation numérique.
Ça va de plus en moins grand. Et dans 80 % des cas, je n’avais pas de planification stratégique. Et quand il n’y a pas de planification stratégique, quand j’arrive, c’est toujours un exercice qu’on doit refaire.
Pas nécessairement aller en retraite trois jours et s’amuser à compter des canards. 🦆🦆🦆
Mais l’idée, c’est de dire, OK, mais pourquoi on fait ça?
Et c’est quoi qui va dire qu’on a réussi?
Et ça, cette question-là est rarement répondue. Donc, c’est de commencer par ça.
Une fois qu’on a ça, on embarque tout le monde. Il y a aussi le fait que les gens voient ça comme un projet TI. Donc, TI, je m’excuse pour les gens TI. Tous les projets TI sont humains.
Mais dans la transformation numérique, ce n’est pas je remplace un « case » d’ordinateur ou je remplace un serveur et personne ne le voit passer.
Transformation numérique, il y a le mot transformation, ça implique on transforme comment on fait les choses, les processus. Ça veut dire que l’humain est impliqué dans cette transformation-là.
Donc, dès qu’on parle de transformation numérique, pour moi, je ne vois pas ça comme un projet TI, je vais dire, traditionnel « hardware ».
Je vois vraiment ça comme un projet de transformation numérique. On passe par la transformation de l’organisation, on passe par les ressources humaines, on passe par la transformation des processus et on passe par la transformation technologique.
C’est vraiment comme ça que je le vois.
Ça fait que ça, c’est souvent, on va remplacer le logiciel et ça va être fini. Non, on part mal.
C’est l’éducation qui est là. Il faut vraiment rentrer dans, « OK, tu sais que ça va prendre 12 mois et que ces 12 mois-là, il faut que tu libères des ressources. »
« Là, je manque de monde, comment je vais libérer des ressources? »
Mais voilà. Oui, ça, c’est…
Ça, ça a toujours été un mythe que ça s’implantait quasiment tout seul. Alors, ça ne s’implante pas tout seul.
Tu sais, moi, de mon côté, j’essaie beaucoup de faire de l’éducation au client en le sensibilisant à l’effort que lui doit mettre dans les projets pour que ça fonctionne. Tu sais que, dans le fond, que nous, comme professionnels, on est tributaires de l’information que les autres nous fournissent, mais aussi de l’effort.
Dans ces projets-là, ils doivent faire un certain effort. Puis, si ce n’est pas là, bien, c’est le fameux « garbage in, garbage out ».
Tu sais, je veux dire, s’ils ne mettent pas l’effort qu’il faut, bien, « l’output », en bout de ligne, on a beau être… On pourrait être des « superman », mais on ne fera pas de miracle.
Merci Marie-Claude, elle a dit que j’avais bien dit ça.
Attends un peu, Marie-Claude, je vais aimer ton commentaire. Il est trop « hot ». Phoque ! 🦭
On va être deux à le faire.
Pour ceux qui regardent le Facebook Live, j’ai fait ça dans une autre vie où j’étais en charge de faire ça techniquement pour des gens.
Puis, normalement, tu as quelqu’un qui s’occupe des commentaires, puis l’interview.
Donc, bonne chance, Simon, tu fais bien ça.
OK, donc, en fait, c’est drôle parce que tu as abordé en fait une des questions que j’avais.
C’est par rapport à l’importance de la planification stratégique. La question suivante, j’aimerais ça te l’amener en fait de cette façon-ci, c’est qu’il y a beaucoup de mythes autour de la transformation numérique, puis, tu sais, le côté magique de tout ça.
Puis, pour toi, c’est quoi les plus grands mythes que tu as observés jusqu’à ce jour?
Le plus grand mythe, c’est qu’après ma transformation numérique, ça va me coûter moins cher qu’aujourd’hui.
L’autre deuxième mythe qu’on avait, c’est que ça remplace les humains.
C’est pour ça que j’en ai touché un peu au début. Ça, pour moi, c’est les deux grands mythes.
Si tu veux que ça coûte moins cher, il faut que ton enjeu principal soit la réduction de coûts, puis il faut que le projet de transformation que tu vas mettre en place ait ça comme objectif.
Encore une fois, je reviens à l’ERP.
Souvent, l’ERP est vendu comme c’est plus productif, ça va coûter moins cher. Je n’ai jamais vu une organisation ayant implanté un ERP que ça lui coûtait moins cher.
Que Dynacom qu’ils utilisent depuis 15 ans ou 20 ans ?
C’est ça exactement.
Ce que j’ai vu, c’est un changement dans les processus, une optimisation des processus de travail, une optimisation opérationnelle qui engendrait des économies sur la productivité.
Mais c’était parce que ça avait été réfléchi comme ça.
Ça venait faire un support au processus qu’on avait dit en l’optimisant comme ça, on va être plus rentable.
C’est tout le mythe de… une fois que j’allume mon ERP aussi, go.
Puis là, je dis ERP encore une fois, c’est pour ceux qui se joignent à nous. J’utilise le mot ERP voulant dire n’importe quelle technologie qu’on utilise en transformation numérique. C’est juste que ERP en manufacturier, c’est super connu.
Parce que je pourrais parler de RPA, je pourrais parler d’autres choses, mais ERP, je trouve que ça englobe, surtout quand on sait que le taux de succès d’ERP est moins de 60%.
C’est bien de le prendre comme exemple.
Il y a plusieurs statistiques. Ce chiffre-là, on entend plusieurs statistiques. Mais tu sais que ça, la majorité des cas, c’est parce qu’au début, on n’a pas identifié qu’est-ce qui allait être un facteur de succès.
Oui.
Je pense que Marie-Claude te pose une question. La question est la suivante : « Combien de temps on passe pour accompagner les leaders et établir le plan stratégique lorsque vous constatez que l’entreprise n’en a pas? On parle de jours ou de semaines? »
En fait, Marie-Claude, je vais te répondre. En fait, une démarche complète… Il y a des boîtes qui sont des professionnels spécialisés dans la planification stratégique. Eux autres, ils vont passer quelques semaines. Normalement, de monter une planification stratégique complète, les gens à qui j’ai parlé, c’est une question d’environ trois mois. Évidemment, ce n’est pas du temps plein. C’est une question d’autour de trois mois.
Maintenant, dans la démarche du MEI, du 4.0, et corrige-moi, Dominic, si je me trompe, ce qui a été intégré tout récemment, c’est plus un atelier où, à travers une journée, tu peux revoir les objectifs, les orientations de la compagnie et t’assurer qu’elles sont bien formulées pour réaliser ton audit 4.0 comme du monde.
C’est à peu près ça, Dominic?
Oui, c’est à peu près ça.
Moi, je vais un peu plus loin que toi parce que, comme je « tripe » planification stratégique… Il faut dire, Simon, il est plus fort que moi. Il vient vraiment du monde du TI. Je dirais que tu es plus fort que moi en gestion de projet. Planification stratégique, je suis passé à travers assez d’entreprises.
Je pense que c’est là où on s’échange nos différentes forces.
Pour répondre à Marie-Claude, ça va de trois heures, quand il y a vraiment comme… C’est juste un petit accompagnement, comme tu dis, à trois mois quand c’est vraiment… On part de zéro et on veut développer un nouveau modèle d’affaires. Trois mois, ce n’est pas trois mois de travail. C’est trois mois pour laisser mûrir et réfléchir. Parce qu’il faut être innovant. Et l’innovation vient avec un temps de réflexion.
Donc, c’est pour ça que ça prend à peu près trois mois.
Mais dans un cadre où tu as quelque chose sur la table, et c’est boiteux, mais c’est correct, et tu vas vivre avec pour les trois prochaines années,
je te dirais trois heures… Un atelier de trois à six heures. Donc, une demi-journée à une journée d’atelier. Et après ça, le temps de documenter.
Une ou deux journées, si tu fais vraiment ça dans l’art des choses.
Si tu fais ça juste pour le pouce, dire qu’on passe à travers l’audit, trois heures, c’est en masse.
Excellent. Je pense que c’est une bonne réponse.
Est-ce que ça répond à ta question, Marie-Claude?
Elle a dit : « Merci, c’est clair. » Donc, j’imagine que c’est correct.
Dominic, tu as aidé plusieurs entreprises à se doter d’un plan numérique. Souvent, une fois que le plan est là, on sort, on n’est plus là, notre mandat est terminé. Parfois, on est là pour les accompagner dans la sélection de technologie ou l’implantation par la suite. Mais c’est quoi ta perception de l’impact réel des plans numériques qui sont montés?
Ça, c’est une question chargée.
Tu sais, ça reste-t-il un rapport tablette ou… Parce que moi, je l’ai vu chez certains clients où je suis arrivé pour faire de la sélection. Ils m’ont dit : « Bien oui, on s’est fait monter un plan numérique, mais bon, c’était toutes des affaires pas achetables. » Puis voilà, tu sais, ils disent ça. Ça fait que toi, dans le fond, c’est quoi ta perception de l’impact réel de ces plans-là?
Bien, dans la méthodologie du MEI, en théorie, on n’est pas supposé de prendre en compte les finances de l’entreprise. On est supposé de proposer un plan numérique qui ne tient pas compte de tout ça.
Je t’avoue que je contourne la règle. Chut !, ne le dis pas. Et je regarde quand même là qu’est-ce qu’on peut faire. Parce que ça ne sert à rien de proposer un plan de 2 millions de dollars à une entreprise qui fait 4 millions annuels. Tu sais, ça n’a juste pas de bon sens.
Ça fait que je pense que si le plan numérique est fait de façon à ce qu’il concorde avec les éléments stratégiques de l’entreprise, et qu’il est aligné avec les actions opérationnelles qui peuvent être prises dans l’entreprise, ça ne reste pas un rapport.
Là, à ce moment-là, il va y avoir une suite.
Donc, si on prend en compte l’écosystème comme Marie-Claude disait tantôt.
Oui, c’est ça.
Je pense aussi à, tu sais, le rôle de l’auditeur un peu, c’est d’apporter son savoir-faire, puis de proposer des solutions qui sont quand même, tu sais, quand même dans un « range » acceptable pour la compagnie.
Tu sais, si tu proposes une technologie qui n’est pas achetable, bien, ton plan, il ne tient pas la route.
Regarde, je peux te donner un exemple. J’ai été dans une entreprise, il y a quoi, deux ans, un an et demi. Je vais rester assez vague parce que je ne voudrais pas qu’on puisse… Ça ne sera pas trop gentil ce que je vais dire. J’étais dans une entreprise où je suis rentré, puis l’objectif principal, c’était : « Je veux aller sur le web, je veux changer mon modèle d’affaires parce qu’aujourd’hui, je fonctionne par des parties tierces. »
« Donc, il y avait des showrooms et ce que je veux, c’est pouvoir vendre directement sur le web parce que mon compétiteur aujourd’hui, il est de la Chine. »
OK.
Il vient de la Chine, d’Alibaba, puis d’Amazon.
OK, parfait, on part là-dessus. Je fais le tour de l’organisation.
Quand je reviens, avant de présenter le rapport, je fais toujours un « meeting » avec les gens pour dire, « Regarde, c’est vers là que je m’en vais, est-ce que ça a du sens pour vous autres? »
Je suis revenu voir le président, puis il m’a dit, « Oui, c’est super cool, mais là, je ne veux pas aller là. »
Mais tu m’as engagé en me disant que tu veux aller sur le web, puis là, en voyant ce que ça implique comme transformation dans mon organisation, tu me dis, « Je ne veux pas y aller. »
Mais quand tu m’as dit, « Je veux aller sur le web », tu m’as dit, « Si je ne vais pas sur le web, dans 10 ans, je ferme ma shop, je suis mort. »
Fait que j’ai eu beaucoup de difficultés avec ce plan-là, je vais être très franc, parce que l’enjeu de base était vraiment, ça faisait deux ans qu’ils géraient la décroissance, les employés à l’interne étaient complètement démotivés.
Écoute, j’ai rarement vu ça. Et là, il fallait vraiment donner un coup de barre, mais un vrai coup de barre, pas juste dans le numérique, là. Dans l’organisation, le leadership, il y avait beaucoup de travail à faire. Les gens avaient abandonné.
C’est aussi simple, tu rentrais dans la « shop », tu disais, « OK, ils ont abandonné, ils clockent, puis… » Donc, ce qu’il aurait fallu qu’ils fassent, c’est vraiment dire, « OK, je vais prendre le plan numérique. » Puis j’ai construit quelque chose, mais quand j’ai construit ce plan numérique, c’était n’importe quoi.
Puis je le dis là, puis tout le monde le sait, puis je dis, « J’ai fait le meilleur plan numérique que je pouvais faire dans les conditions que j’avais, en enlevant la portion e-commerce. »
Mais la stratégie de base, c’était d’aller vers le « e-commerce », c’était ça qui allait sauver l’organisation. Ce n’était pas d’optimiser les processus de production. J’ai bâti un plan numérique sur l’optimisation de l’intelligence d’affaires de l’entreprise, ce qui n’est jamais une mauvaise chose, là.
Je veux dire, à un moment donné, c’est bon. Mais l’enjeu principal n’était pas là.
L’enjeu principal était: « Je dois me rendre sur le web vendre mes produits. » Ça fait que ça, c’est resté sur une tablette.
OK.
Parce que l’enjeu principal qui avait été déterminé, l’organisation n’était pas prête à donner le coup de barre qu’il fallait. Puis comme je te dis, ce n’était pas une question de budget. C’était une question de: « Je dois changer mon modèle d’affaires, puis je dois changer l’organisation. » Ce bout-là a fait trop peur aux gens.
Donc, le plan n’a pas pu être fait, puis c’est devenu un plan sur une tablette.
C’est parce qu’il y a quand même un aspect consensuel. Je veux dire, il faut peut-être aller chercher le « buy-in » de ton plan numérique. Tu as beau avoir toutes les meilleures idées du monde comme auditeur. Si tu ne réussis pas à faire la « job » de vente auprès de l’entreprise, ou que les conditions ne sont pas en place, c’est ça, tu as un « reality check », comme on dit.
J’aimerais répondre à la question de Philippe Randour, qui dit : « Donc il y a souvent une adéquation entre les plans numériques proposés et les capacités des entreprises à les mettre en œuvre ? »
Si l’auditeur fait bien son travail, normalement, le plan numérique est aligné sur les enjeux stratégiques. Dans la méthodologie du MEI, il n’y a pas d’adéquation entre les finances de l’organisation et le plan numérique, mais un auditeur qui fait bien son travail va quand même trouver, créer un plan numérique dans lequel tu as des « wins ».
Parce que si tu n’as pas de gain nulle part, ça ne marchera pas. Donc, malgré le fait que tu recueilles des gains nulle part, ça ne marchera pas. Malgré le fait que tu ne regardes pas les états financiers de l’organisation, ou que tu n’es pas obligé de le faire, je vais dire comme ça, parce que je pense que la majorité, on le fait, parce qu’à un moment donné, ça n’a juste pas de bon sens.
En tout cas, excusez-moi les auditeurs qui ne le font pas, ça a peut-être du bon sens pour vous autres, mais pour moi, ça ne marche pas.
Je suis désolé, gang ! Vous êtes tous des collègues, je vous aime. Yeah!
Donc, l’idée, c’est que si le plan numérique a des gains, des gains qui sont liés aux enjeux stratégiques et aux enjeux opérationnels, tu vas automatiquement avoir un lien entre le plan numérique et l’organisation qui va bien aller.
Ça fait que c’est vraiment là. C’est sûr que le financier peut rentrer en ligne de compte, mais encore une fois, le financier, des fois, le projet, tu voudrais le partir le mois prochain, mais grâce aux subventions ou à cause des subventions ou de la façon que c’est fait, il faut que tu le partes dans six mois, parce qu’il faut que tu mettes ta subvention, tu remplisses le formulaire juste au mois de mars, bon, il y a des trucs comme ça.
Ça fait que ça, tu ne peux pas en prendre, en tenir compte dans un plan numérique, parce que ça, ça devient trop compliqué, trop complexe.
Là, tu es rendu dans un « business case » qui est l’étape d’après.
Ça fait qu’un plan numérique, c’est vraiment voici tes enjeux stratégiques, voici tes enjeux opérationnels, voici ce que tu pourrais mettre en place comme projet, puis voici un ordre en fonction des gains que tu peux avoir.
Puis après ça, c’est le « business case » qui va te dire: « OK, si je pars par là, je pars par là, je pars par là, parce que j’ai un gain plus grand, parce que j’ai un ROI plus grand. »
Bien intéressant.
On a passé la demi-heure, mais ce n’est pas même grave, ça ne nous coûte pas plus cher. As-tu des références ou des experts ou des personnes que tu suggérais à notre audience de suivre, que ce soit sur Facebook ou sur LinkedIn?
Bien, je vais être très franc, j’adore beaucoup ce que fait Talsom. Talsom sort une fois par année leur radar technologique, puis c’est une belle entreprise. Ils sont plus pour les moyennes à grandes entreprises.
Maintenant, Simon, toi et moi, on est plus pour les PME, les petites et moyennes entreprises. On ne ferait pas du 300 millions demain matin.
Je dis ça, mais j’en fais un de 1 milliard en ce moment, c’est « weird », mais ça donne comme ça.
Dans le sens qu’il arrive, tu regardes le projet, puis c’est bon, tu y vas. Mais tu sais, à un moment donné, une entreprise d’un milliard, deux milliards a besoin d’une équipe, puis là, c’est un autre contexte.
Puis ça, je pense que Talsom est une bonne équipe, puis ils sont très bons sur les médias sociaux.
Oui, ils ont une belle présence.
Écoute, là, tu en parles, je me rends compte, je ne les suis pas sur Facebook, mais sur LinkedIn, ils ont quand même une belle présence, puis aussi à travers leurs dirigeants, puis même leurs acteurs. D’ailleurs, tu sais, l’espèce d’uniformité des photos avec le fond jaune, tu les vois partout, là. Tu les vois vraiment partout, tu sais, défiler dans le fil, quand ils commentent ou qui… Tu sais, dans ce cas, ils ont… C’est ça. C’est un détail, mais quand même, ils ont une belle présence.
Bien, je te dirais que, tu sais, c’est le « fun » parce que c’est différent du bleu de tous les autres. Si on le dit de même, là, ceci dit, moi, mon site Web va être en place le 10 février 2020.
En tout cas, en théorie.
OK.
En pratique, ça va être le 20, j’imagine, là. Mais en théorie, c’est le 10 février parce que, tu sais, un projet techno, on le sait, hein, c’est toujours 10 jours trop tard.
Ça fait que c’est une belle annonce, c’est une belle annonce pour notre audience, donc hyperzik.ca.
Vous avez compris, là, le 10 février, là, mettez-vous un « reminder » dans votre calendrier, puis allez-y.
J’ai favorisé le orange. Il va y avoir du jaune aussi, mais j’ai favorisé le orange. Je voulais vraiment me sortir du bleu.
Je sais que le bleu, c’est la connotation, du calme, la tranquillité, du respect, mais je voulais aller un peu plus vers la passion puis la mouvance.
Parce qu’une transformation numérique, ça reste une passion pour les gens, en tout cas pour moi puis toi.
Et je voulais aller dans cette direction-là, plus que dans « Soyez rassurés, oui, je suis bleu », comme ça puis les 200 autres.
« Anyway », hors-sujet. Alors, ben c’est bon.
Entre-temps, si vous allez sur hyperzic.ca, je crois que vous êtes redirigé sur le profil LinkedIn de Dominic Pilon.
Ça fait qu’hésitez pas à le suivre ou à lui faire une invitation de connexion. Il va se faire un plaisir de l’accepter, je crois. Je viens de le mettre dans les commentaires.
C’est hyperzic.ca.
Bon, excellent.
On a franchi le cap des 40 minutes, Dominic.
Euh…
T’as d’autres questions?
Moi, je suis correct jusqu’à 5 heures.
J’en ai d’autres, mais je pense que ce que j’aimerais, c’est qu’on se reprenne dans quelques semaines, peut-être, pour poursuivre la discussion.
Je pense que ça va être super intéressant.
Je te remercie beaucoup d’avoir eu l’audace de briser la glace avec moi aujourd’hui.
N’importe quand, Simon.
Et puis, je t’ai trouvé passablement, en fait, très généreux dans tes réponses.
Fait que…
Merci infiniment pour ta participation, après-midi.
Écoutez, si quelqu’un a des questions, vous pouvez me pogner sur LinkedIn.
Facebook, oubliez ça.
Je suis pas sur Facebook.
J’ai la page Facebook Hyperzic, LinkedIn Hyperzic, mais c’est juste…
Il se passe rien dessus.
Bon, très bien.
Voilà.
Bien, Marie-Claude, je sais que t’as écrit « Adresse, svp. », mais probablement que ta réponse a croisé celle de Dominic, là.
Fait que c’est le hyperzic.ca.
Donc, H-Y-P-E-R-Z-I-C.ca.
Alors, voilà. Bien, Dominic, merci… Merci encore une fois infiniment pour ta présence cet après-midi. Puis, on donne rendez-vous aux gens pour un prochain « live » la semaine prochaine.
Je vais vous confirmer l’invité un peu plus tard.
C’est qui, c’est qui, c’est qui ?
Salut, Eric!
Eric Dostie, Roaxes Innovations.
Je suis content que tu sois en ligne.
En fait, Eric, je l’ai invité, puis, là, je pense qu’il est un peu gêné.
Il n’a pas encore accepté mon invitation, il veut y penser, mais j’aimerais bien ça qu’il participe.
Je pense qu’il va apporter lui aussi beaucoup de valeur à ces discussions-là, puis un angle d’attaque différent du nôtre.
Alors, ben voilà, on va mettre fin au live, pratiquement trois quarts d’heure, le temps passe vite.
Je ne sais pas si tu as eu de l’eau pour te rincer la bouche, Dominic.
On n’est peut-être pas habitué non plus d’échanger longtemps de même.
Qu’est-ce que c’est que cette phrase-là?
Non, mais tu n’avais pas un verre d’eau avec toi?
Ah, il est là-bas, là, mais il est en dehors de… c’est pas grave. Je suis capable de vivre une heure sans boire de l’eau.
Excellent. Fait que salut, merci encore une fois, puis à très bientôt.
Merci, ciao Simon !
Bye bye.
Bye tout le monde.
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