Dernière modification le 25 mars 2024 à 14:32.
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Associé chez GLM Conseil, Benoit Cormier vient partager avec nous ses constats, réflexions et idées quant à la transformation numérique dans la PME manufacturière au Québec.
Principales questions abordées durant le webinaire
Durant ce webinaire, Benoit répond notamment aux questions suivantes :
- Quels sont les principaux constats sur l’état de la transformation numérique dans la PME manufacturière ?
- Quelles sont les plus grandes erreurs que tu as remarquées chez les entreprises qui se lancent dans une transformation numérique ?
- Quels sont les impacts du COVID-19 sur la transformation numérique ? Accélérateur ? Perturbateur ?
- Quels conseils donnes-tu à un dirigeant d’entreprise en cette ère (contraction économique) ?
Les grandes erreurs de la transformation numérique dans la PME
Voici les grandes erreurs que Benoit a soulevé en rapport à la transformation numérique :
- L’industrie 4.0 ne s’achète pas.
- La transformation numérique n’est pas simplement un projet.
- Ne pas cartographier ses processus et sa chaîne de valeur.
- Ne pas impliquer tous les utilisateurs dans le projet et sous-évaluer l’accompagnement requis.
- Ne pas avoir un plan numérique global.
- Ne pas communiquer les orientations stratégiques à l’ensemble de l’équipe, aux partenaires et clients.
- Manque de stratégie.
- Cybersécurité : De nombreuses brèches introduites notamment par le télétravail accru.
- Manque de vision et de compréhension des enjeux.
- Manque de courage à entamer sa transformation.
Vous avez aimé l’extrait ? Par ici pour écouter le webinaire au complet :
Transcription complète
Alors, il est 11h tapant, on va débuter à l’instant. Bienvenue donc à ce 13e webinaire qui porte sur la transformation numérique des entreprises.
Aujourd’hui, j’ai le plaisir de recevoir Benoît Cormier qui est associé chez GLM Conseil. Salut Benoît!
Salut Simon, ça va bien?
Ça va très bien, toi aussi?
Oui, merci de ton invitation. En passant, félicitations pour tous les webinaires que tu fais dernièrement. Je suis tombé amoureux, j’ai fini par pas mal tous les écouter sur YouTube. Je rencontre des gens, il y a des gens que j’ai croisés, ça fait longtemps que je n’avais pas vu leur parcours, je les écoute, c’est pertinent, c’est inspirant même, c’est le fun.
Écoute, merci et merci de te joindre à nous aujourd’hui pour partager un peu tes réflexions, ton vécu dans ce milieu-là.
On a des gens de probablement partout au Québec, je vous inviterais peut-être à utiliser l’espace, le « chat » finalement pour nous dire dans quelle ville, dans quelle région vous êtes, ça va être intéressant.
C’est intéressant pour nous de savoir jusqu’où on rayonne. Dans le fond, on n’a pas de frontière ici, on s’adresse à un peu tout le monde au Québec. Puis l’idée de ces webinaires-là, en fait, c’est de démystifier la transformation numérique dans l’entreprise.
On n’aborde pas ça d’un point de vue du citoyen, même si ça a un impact indirectement.
Puis, donc, on a des gens qui sont en train de faire des choses, on a des gens qui sont en train de faire des choses. Donc, on est à notre 13e de la série.
On a accueilli des gens de différentes expertises jusqu’à date. Puis là, aujourd’hui, dans le fond, Benoît apporte un peu son angle en particulier. Moi, j’ai connu Benoît dans une formation MPA sur le 4.0 qui avait été donnée chez DPME à McMasterville. Puis, écoutez, ça avait été un quatre heures super pertinent, super intéressant. Puis, j’ai gardé contact avec Benoît, on a échangé sur différents sujets.
Tout récemment, en fait, j’ai lancé une invitation de participer à cette série-là.
Disons que sa réponse a été assez rapide. Puis, donc, voilà, on est là aujourd’hui.
Benoît, je vais t’inviter, peut-être avant même de te présenter, on va lancer le sondage aux gens. On a un petit sondage qui va prendre 30 secondes à répondre. Puis, après ça, je vais te laisser aller là-dessus.
Donc, la question qu’on vous pose, c’est pour vous, ultimement, on est en période de pandémie. On parle beaucoup du COVID-19, puis de l’impact du COVID-19 sur la transformation numérique. Donc, je ne sais pas si vous avez vu un peu, là, je pense que vous voyez le diagramme derrière. Beaucoup pensent que le COVID-19 va avoir un impact majeur sur la transformation des entreprises.
La question qu’on vous pose aujourd’hui, c’est: « Dans le fond, quel genre d’impact que vous voyez du COVID-19 ultimement sur la transformation numérique des entreprises? »
Donc, les réponses commencent à rentrer, puis on va partager les résultats dans quelques secondes. Donc, on a 16, 17 réponses qui sont entrées.
On a une tendance qui se dessine quand même.
Donc, je vais mettre fin au sondage à l’instant, puis on va partager les résultats.
Benoît, je te laisse commenter tout ça.
Comme je vois au début, aucun impact majeur à 15%, porté vers le télétravail.
OK, accélération majeure de la transformation.
En fait, moi, de mon côté, je vais expliquer mon constat que moi, j’ai, puis ensuite, je vais parler des chiffres.
Moi, de mon côté, je crois que l’écart est grandissant entre les leaders et les autres.
Je crois que ceux qui étaient très bien alignés dans les dernières années voient des opportunités dans ce qui est en train de se produire présentement.
Puis leur vitesse de transformation est en train de quintupler.
Tandis que ceux qui sont, je dirais, un peu en retard présentement, on en voit qui se contentent de faire la vidéoconférence, puis ils disent, « Wow, on est rendu à l’ère du numérique », ce qui est un peu dangereux même, de croire qu’on est en train de prendre un virage.
En travaillant à télétravail, si on revient des années 90, on commençait déjà à faire de la vidéoconférence.
Début 2000, les Skype arrivaient aussi.
Mais définitivement, là, je ne vois plus tes statistiques.
Oui, j’ai mis fin à la discussion, c’est normal.
Oui, peut-être prendre le temps de me présenter, Simon, rapidement.
Un petit gars des Îles-de-la-Madeleine, un Cormier sur un petit village, on s’entend, il a du Havre-Aubert.
Je suis allé, j’ai grandi à Amqui en Gaspésie, La Tuque, tous les grands centres urbains du Québec.
Par la suite, j’ai été dans l’armée canadienne, où j’ai eu la chance d’implanter des systèmes comme le ARMD, qui est le système d’harmonisation de matières dangereuses, mes premières expériences avec SQL.
Après, j’ai fait un bac en génie industriel à l’Université de Trois-Rivières, dans toute l’équipe de Georges Abdoulnour et toute la gang de Jocelyn Drolet et tout, qui nous ont amenés un peu vers le haut.
J’ai eu la chance d’implanter Oracle aussi dans des alumineries.
Par la suite, je suis tombé…
Je suis tombé conseiller, je suis allé travailler un petit peu partout.
Je me suis déplacé à l’international pour visiter des usines, travailler dans des usines, tout ce qui est transformation organisationnelle et numérique.
Depuis 2011, en fait, je suis rendu fier propriétaire d’une firme d’ingénierie.
Je dirais pas d’ingénierie, je dirais plus une firme de transformation où on a multiples compétences, c’est-à-dire des gens en développement organisationnel, des gens en objets connectés, des gens beaucoup plus en développement psychosocial, tu sais, du développement organisationnel.
C’est important.
On a des gens aussi en T.I.
L’idée, je pense, c’est un mix de gens qui fait qu’on a une communauté solide aujourd’hui pour avancer là-dedans, puis apprendre, puis voir les embûches, les obstacles, un peu comme vous, Simon, puis un peu comme les autres panélistes.
On vit dans un monde constamment en changement.
Bien, l’important, c’est de savoir s’adapter.
Oui.
Super.
Puis, dans le fond, Benoît, pour un peu lancer le débat sur le sujet, par rapport à la COVID-19 puis pandémie, tu sais, quand je t’avais posé la question au téléphone il y a deux ou trois semaines, je ne me souviens plus, tu sais, tu as pris comme un certain recul, puis tu as dit, dans le fond, toi, ce que tu vois vraiment, c’est que finalement, le fossé, il va se creuser un écart entre les leaders dans leur secteur puis les gens qui sont plus à la traîne.
Oui, bien, en fait, moi, j’ai réagi énormément à un article que j’ai vu dans les journaux, puis en passant, je respecte énormément M. Fitzgibbon, puis je trouve qu’il fait un bon travail, le gouvernement.
Mon but, ce n’est pas de juger leurs attitudes ou leurs gestes, mais il y a un article, puis souvent, c’est galvaudé aussi, les articles dans les journaux.
C’était marqué, en gros : « La culture, la transformation numérique vient de s’accélérer au Québec. »
C’est écrit en gros, là, on avait le visage de M. Fitzgibbon.
Tu sais, malheureusement, la réalité, ce n’est pas ça.
Je pense que présentement, il y a des gens qui ont complètement mis tout sur « hold ».
Ils se contentent de très peu, tandis qu’il y en a qui ont, on appelle ça, « déclutché », qui ont compris que, vu que 8 ingénieurs, le travail qu’ils faisaient avant, mais aujourd’hui, peut-être que c’est un ingénieur qui va le faire, si on est capable d’automatiser le processus, puis de tous les flux à non-valeur ajoutée qu’une organisation avait dans un milieu centralisé, ça veut dire où les gens sont capable de se réunir au travail, bien, ce sont des activités ne reprendront jamais.
Je veux dire que si on n’est pas en train de prendre ce virage-là présentement, la force des choses va faire que peut-être qu’on n’aura pas la chance de le faire.
Je ne veux pas être alarmiste, mais je pense qu’il ne faut pas sous-estimer ce qui est en train de se produire présentement.
Il faut le prendre très au sérieux, puis de ne pas se contenter de peu.
Je ne pense pas qu’on puisse se permettre de le faire présentement, parce que le temps où les choses vont revenir comme avant, je ne le vois pas encore sur la « map ».
Ça va prendre des mois, des mois, des mois.
On parle déjà de déconfinement, il y a déjà des trucs qui reviennent, mais il va y avoir extrêmement de contraintes de fonctionnement pour plusieurs entreprises, mais entre autres, dans le manufacturier, c’est probablement un des secteurs qui va être impacté le plus, à part le tourisme et l’événementiel.
Mais si on revient à l’industrie 4.0, d’abord, on disait qu’un jour, les entreprises vont se servicifier, ils vont avoir la servicification des entreprises.
Je prends une entreprise comme Martin Dessert.
Je n’en citerai pas beaucoup aujourd’hui, je vais faire attention, mais je ne pense pas que la gang de Martin Dessert m’en veulent de les citer, parce que c’est une belle opportunité qu’ils ont saisi.
Eux, ils fabriquent des desserts surgelés.
Exemple, depuis longtemps, pour la chaîne de distribution, les Saint-Hubert, le Costco, c’est un gros fabricant de desserts surgelés, les meilleurs en fait.
Je ne fais pas de la pub aujourd’hui, on va dire que c’est une petite blague.
Mais eux, ils ont lancé le pari, ils ont dit « E-commerce, parfait, on y va, on va commencer à livrer des desserts à la maison, go, on y va !
Si on en vend 150 dans le mois, bien ça va être 150, on essaye. »
Je parlais avec les propriétaires, en début de semaine, ils en ont vendu 600 livrés à domicile.
La « game » est en train de changer, puis le besoin est encore là.
C’est juste que la distribution change.
Je veux dire que le modèle d’affaires doit évoluer.
Au début, on n’avait pas de livreur, puis du jour au lendemain, on en a huit.
Il y a une gestion, il y a un processus, il y a un « lead time », il y a un « setup ».
L’organisation va être en arrière de ça.
Ce processus-là, il se doit d’être numérisé de plus en plus.
Il y en a qui prennent vraiment l’opportunité présentement, puis ça, c’en est un exemple.
Je pense qu’au courant de la présentation aujourd’hui, le but aussi, c’est de donner de l’exemple.
Je pense qu’effectivement, le service alimentaire à domicile, regarde, moi, j’ai jasé pas plus tard qu’il y a deux semaines avec une boucherie locale du coin qui est dans la région ici.
Puis le volume au courant du mois de mars, à l’intérieur de trois semaines, ils ont quadruplé leur chiffre d’affaires.
Puis toutes ces commandes-là, la plupart, c’est livré à domicile ou en mode « take-out », puis les commandes rentraient la veille.
Puis là, ils sont complètement, c’est la folie totale.
Ils sont obligés de travailler jour et soir parce qu’évidemment, ils n’ont pas le personnel.
Ils ne peuvent pas, tu ne peux pas trouver du personnel tout de suite pour ta production.
Je pense que, tu regardes d’ailleurs, je suis sûr qu’on pense à Good Food…
Ils ont été en difficulté il y a des mois, mais là, aujourd’hui, j’imagine que leurs ventes, ils ont dû « popper » de façon astronomique.
En fait, je vais te donner un point sans nommer ce matin.
Je n’ai pas triché, on a le droit.
J’étais dans une usine ce matin, justement, des traiteurs sur l’île de Montréal.
Le défi est grand, le défi est vraiment grand.
C’est qu’en fait, au-delà de tout ça, toute la logistique, de gérer cette logistique-là, ça amène des nouvelles opérations.
Qui étaient avant, en fait, desservies par d’autres tiers.
Ou, tu sais, exemple, 25 personnes dans un « office » font une commande, mais dans le « building », tu as 22 étages.
Les 22 étages en commandent un peu, c’est une livraison qui est rentable.
Aujourd’hui, tu passes d’un grand volume à des petits volumes hyper, avec beaucoup de routes à faire et de déplacements, tu sais.
On s’en va à domicile, mais ce n’est plus la même réalité.
Ça veut dire que ce n’est pas un défi numérique, ce n’est pas un défi technologique, c’est un défi d’organisation, de coopération.
De compréhension des prochaines initiatives, finalement, que l’entreprise va devoir faire.
On n’est pas en train de revoir le modèle d’affaires au complet, de la stratégie, mais on est en train de se positionner sur ce que sont les décisions qu’on prend pour activer le bon service et la croissance-là.
En passant, la croissance dans la décroissance, c’est seulement, il faut faire attention, c’est la reprise des activités normales, qu’on pourrait dire.
Mais pour revenir un peu à ce que tu disais tantôt, la transformation vient d’être accélérée.
Regarde, moi, je vais te dire un « scoop ».
Au début du mois de mars, juste avant le confinement, j’avais été contacté par Les Affaires pour un dossier sur la transformation numérique.
Le confinement n’était pas encore là.
Là, en fait, je savais que ça allait sortir probablement au courant du mois d’avril, mais quand j’ai vu ça sortir, là, ça parle d’accélération de la transformation numérique.
Je me suis retrouvé dans une situation où on m’a demandé un avis sur un sujet, puis là, en fait, c’était totalement un autre point.
Je comprends.
Moi, ce que je vois, Simon, parce qu’on continue à opérer, tu sais, GLM continue à opérer, puis le fait qu’on décentralise le personnel, on se rend compte qu’il y a des gens pour qui leurs tâches à valeur ajoutée ne sont pas tant valorisées présentement à distance.
Ça veut dire qu’on voit des opportunités de processus inutiles.
C’est ça qu’on voit.
Il y avait des processus qui étaient bien ancrés dans l’organisation, qui aujourd’hui ne devraient même plus avoir lieu.
Le but, ce n’est même pas de numériser ce processus-là, c’est de revoir la globalité de la chaîne et de dire, « Hey, c’est inutile, ça. On ne crée pas de valeur. »
Si tu ne crées plus de valeur…
Oui, tu t’enlèves ça.
C’est ça.
Pour venir un peu à nos questions, dans le fond, tu es impliqué en transformation numérique depuis plusieurs années.
On est en 2020, que ce soit avec le COVID-19 ou pas, c’est quoi les constats que tu fais par rapport à l’état de la transformation numérique dans les entreprises?
En fait, je me suis préparé une réponse.
On va pouvoir la « surfer » quand même bien.
Moi, j’ai trois mots qui me viennent en tête.
« La maturité, la culture et la transformation. »
Pour moi, ce sont trois termes que les gens doivent comprendre et ne pas mélanger.
C’est quoi la maturité de l’organisation?
C’est quoi la culture de l’organisation?
Parce que la culture et la maturité, ce sont deux choses.
La transformation, c’est-à-dire est-ce que l’entreprise, présentement, est capable de s’adapter au changement?
Parce que l’entreprise doit être constamment en changement.
Je pense que présentement, ce qui s’accentue avec la COVID, c’est la transformation.
Oui.
Pas la transformation numérique, mais l’adaptation de l’humain dans une nouvelle société qui se doit d’être autant en mode création de valeur.
On ne doit pas s’appuyer sur notre sort et ne pas suivre.
Alors ce que j’ai fait…
Simon, je suis un gars qui aime la créativité.
Je suis allé dans le bon vieux dictionnaire Larousse.
J’ai écrit le mot « maturité ».
Ce que ça dit, c’est « Une période de la vie caractérisée par le plein de développement physique, intellectuel et affectif. »
On dit cette belle phrase-là.
En fait, on parle d’épanouissement.
De force et de plénitude.
Je vais creuser encore plus.
Pour moi, la plénitude, la maturité, je ne la comprends pas.
La plénitude, c’est « L’état de ce qui est à son plus haut degré de développement et qui est dans toute sa force, son intensité et son intégralité. »
Après ça, je me suis posé la question.
Je me suis dit que la maturité numérique, c’est une utopie dans le fond.
Il n’y a pas de façon de mesurer concrètement une maturité numérique.
Je ne suis pas en train de remettre en question aucunement les problèmes du ministère ou du Digital Manufacturing Model ou des Internet Maturity Model de DBM ou de BCG ou de MIT AI.
Tout le monde a son modèle de maturité numérique.
Je pense que le Ministère de l’Économie au Québec a fait un gros travail là-dessus.
Je ne nommerai pas des noms par principe.
Il y a du roulement aussi.
Il y a des gens, mais il y a tellement de monde qui ont travaillé là-dessus, qui ont travaillé fort pour mettre ça en place.
En fait, il y a une chose que dans tous les modèles, on peut retrouver.
Que tu prennes un modèle en Allemagne.
Un modèle en Suède ou un modèle à Montréal ou à Québec.
Quoi que ce soit, ou que ce soit la BDC, un Raymond Chabot, un GLM, un L’Éclaireur.
Il y a quatre grandes étapes.
Puis, Simon, tu as le droit de me « challenger » là-dessus, mais c’est les quatre grandes étapes que j’ai réussi à, au-delà du concept de me dire, c’est ça la maturité.
On veut comprendre la stratégie d’entreprise.
Les ventes, le service, les clients.
C’est quoi le « business model » en fait d’entreprise?
On veut comprendre les processus.
C’est quoi les flux d’informations, les processus de travail?
Que ce soit un service, un manufacturier.
Ou une firme de « e-learning ».
N’importe quoi, des avocats, des comptables.
Il faut comprendre les processus internes et externes.
Après ça, c’est quoi l’organisation du travail?
Parce qu’au-delà des processus, il y a des humains.
Puis, sans humains, normalement, il n’y a pas de beaux processus.
Tu sais, l’usine intelligente, ce n’est pas l’usine qui est intelligente.
C’est la culture qui a fait en sorte que l’organisation est devenue intelligente.
Puis, elle a mis des processus fiables en place.
Puis, qui peuvent s’adapter dans une stratégie qui peut évoluer.
Excuse-moi des grands termes.
On va faire attention aussi.
Puis ensuite, il y a un dernier point.
C’est les technologies.
C’est là qu’on va parler de comment on supporte tous ces processus-là.
Cette énergie-là.
Puis, de synthétiser finalement.
Puis, d’orchestrer.
Je joue du drum là !
En passant, pendant le COVID, je vous donne un conseil.
Je me suis acheté deux instruments de musique.
Un ukulélé, un banjo.
J’ai appris ça avec les enfants.
Et aujourd’hui, je joue du ukulélé, du banjo.
Ce que je ne faisais pas il y a six semaines.
Les belles opportunités. On revient. En fait, la technologie pour moi, c’est une façon de valoriser, de cueillir la donnée, de donner de l’information, d’être capable de prendre une décisio en fonction de votre stratégie.
D’avancer.
Ça veut dire… Le gros défi, c’est dites-moi c’est quoi les décisions que vous avez besoin de prendre dans l’organisation.
Par la suite, on va être capable d’aller établir un plan de match pour supporter les processus Puis, on va dire l’organisation du travail.
Là, tu dois avoir des notifications.
Essaye de fermer ça mon Benoît. Parce que…
Oui, je fais ça tout de suite.
C’est tous tes amis.
Tes clients qui sont en train.
Tes clients qui sont en train de t’écrire.
Ils ne sont pas supposés de « chatter » dans ton « box » ?
Comment tu as dit ça?
Ils sont supposés de « chatter » dans le « box ».
Oui, c’est ça.
Tantôt à la fin, je vous réserve.
Ok. Excellent.
On vient de m’amener mon ukulélé.
Excellent.
Donc là, tu parlais un peu de maturité. Versus culture et transformation.
Je pense qu’on n’était pas rendu à parler de culture encore.
Oui mais en fait, tu sais, la culture… Tu sais, en fait, quand on va revenir tantôt aux erreurs à faire.
Tu sais. Je t’ai préparé un top 10. Tu sais.
C’est quoi les entreprises en transformation numérique?
Bien. Je ne veux pas voler la 10e place.
Mais tu sais, la culture, en fait, c’est que ton organisation doit être mobilisée pour comprendre clairement les processus.
Souvent, il y a un silo qui s’est créé à travers cette organisation-là. Et ce silo-là a des paradigmes.
Exemple.
Ça fait 20 ans que je suis en informatique. L’industrie 4.0, rien de nouveau sous le soleil.
Quand on entend ça, tu sais, attends un petit peu. La culture du changement.
De un, on part de loin. De deux, je ne pense pas que Michelin louait des pneus il y a 20 ans.
Les technologies ont évolué. Les besoins ont évolué. Le marché a évolué.
La culture de l’organisation doit évoluer aussi. Tu sais. Et pour moi, je distingue la culture de la maturité.
Pour moi, la maturité c’est la capacité de mettre en place les rêves. Quand je dis les rêves, c’est la bonne structure, les bonnes pratiques.
Tandis que pour moi, la culture, c’est comment. Comment on le fait ? Comment tout le monde collabore ? Puis comment tout le monde peut apporter une valeur ajoutée dans la création de valeur de l’organisation ?
Sans citer Coboom, dernièrement j’ai lu livre. Je trouve ça vraiment intéressant ce qu’ils ont fait.
On parle d’autonomie. Énormément des ressources. Puis le but ce n’est pas de pluguer Coboom aujourd’hui. C’est un peu ça. Le télétravail, la COVID.
Dans la maturité de notre organisme. Excuse. Dans la culture d’organisation, on va se devoir d’être de plus en plus autonomiste.
Ça veut dire qu’il va falloir valoriser l’autonomie de nos ressources. Et l’autonomie.
Et non les silos. Si tu as des silos puis tu mets ça autonome, tu vas te perdre. Mais si tu es capable de te rendre autonome dans une entreprise qui a une globalité dans la prise de données ou la cueillette de l’information.
Puis la continuité du numérique. Bien tu as peut-être une chance de bouger rapidement. Puis de t’adapter.
Je ne sais pas si c’est clair. Simon, tu as le droit de me challenger.
Oui. Oui. On avait une question.
De quelqu’un qui demandait : « Est-ce possible de ravoir les 4 grandes étapes de maturité en résumé ? »
Oui, en fait.
- Stratégie de l’entreprise.
- Processus internes et externes.
- L’organisation du travail.
- Puis on parle vraiment de technologies après. La technologie est là pour supporter après, c’est un levier.
Vous allez voir, j’ai hâte d’arriver à mon top 10. Parce que dans le top 10, on va repasser un peu là-dessus. Je pense qu’on va avoir des commentaires sur le top 10.
Benoit, j’ai une question pour toi par rapport à la maturité.
Est-ce que tu es, auto-évaluation de la maturité par l’entreprise versus l’évaluation par un auditeur externe, comment tu vois ça ? Est-ce que tu veux travailler avec les deux ? Et il y aussi l’approche du ministère qui est.. Il y a l’ADN 4.0, l’autodiagnostic, mais à la base c’est plus orienté vers une évaluation par quelqu’un de l’externe.
L’audit 4.0, pour moi, que le ministère a mis en place, puis l’autodiagnostic, je le trouve valable.
Pourquoi? C’est que de un, avant de te faire dire ce que tu as besoin, pose-toi donc la question, qu’est-ce que tu as? Tu te situes où par rapport à ta compréhension?
Quand l’auditeur arrive en place, en fait, il veut comprendre tes attentes, il veut comprendre ta stratégie, tes orientations. Puis après, il va juste regarder c’est quoi les plans que tu as mis en place, puis c’est quoi ta…
Tu sais, ça te prend un plan de transformation.
Puis quand je parle de transformation, excluant le numérique, il y a toute la partie « process », la partie humaine, puis oui, il y a le technologique, mais la technologie, pour moi, c’est un support, c’est un levier.
Ça veut dire que quand tu viens « challenger » le modèle d’affaires puis les orientations du client, ce que tu te rends compte, c’est que souvent, d’un, il y a déjà un gros budget technologique alloué.
Même si tu as une petite PME de 10 employés, il y a déjà de l’argent qui s’en va à la technologie.
Mais c’est peut-être de mieux réinvestir cet argent-là.
Tu sais, si cet argent-là est tout le temps en maintenance, puis en maintien, puis tu n’as pas de croissance ou tu n’as pas d’innovation, bien, ça veut dire que ton portefeuille est mal géré.
Tu sais, si on revient avant les audits 4.0, le « brand » qu’on utilisait, nous autres, c’était des portefeuilles technologiques.
On voulait gérer les portefeuilles technologiques de nos clients pour qu’ils prennent les meilleures décisions, puis il y a plus de levier financier quand tu vas vers l’innovation.
Ça fait qu’on est chanceux au Québec, là, présentement, avec les programmes qui sont là.
Ça fait que pour revenir à ta question, est-ce que l’audit 4.0, pour moi, a une valeur, puis l’autodiagnostic ? Ma réponse, c’est oui, parce que ça prend une base, ça prend un contexte, un vocabulaire, finalement, qu’on est capable d’utiliser.
Ça prend un contexte de s’échanger. Si tout le monde parlait la moitié chinois, la moitié français, la moitié anglais, bien, on aurait de la misère à standardiser l’approche.
Puis, de l’autre côté, elle n’est pas limitative. Ça veut dire que c’est quoi que tu en fais de cet audit-là qui est important et non seulement le livrable qui est de base obtenu pour le ministère, tu sais.
Ça reste-tu sur une tablette ou bien non, il y a vraiment une gouvernance numérique pour le mettre en place, puis le faire vivre, là?
Oui, puis, tu sais, je ne vous cacherai pas, avant le ministère, nous, on avait une étude de maturité technologique qu’on avait mise en place, puis les résultats du ministère, nos résultats se ressemblent énormément.
Tu sais, puis aujourd’hui, bien, je continue de remplir celle du ministère, puis ce que je trouve intéressant, c’est qu’il y a plein d’autres fournisseurs de services au Québec qui sont capables de la remplir présentement.
Ça va nous donner un constat. C’est une vraie étude, finalement, qui est en train de se produire.
Le après, tu sais, je n’ai pas une boule de cristal de comment ça va se diriger avec Investissement Québec, le MEI et tout, et tout, mais ça reste que le diagnostic, pour moi, est la porte d’entrée dans la feuille de route.
Il faut que tu passes par là à un certain moment dans ton organisation.
De te reposer les questions. Tu sais, on arrive dans des organisations qui ont encore des guérites avec des gens dedans.
Tu sais, en 2020, tes « savings », ils sont faciles. Tu sais, tu paies du monde 24 heures à gérer une guérite, c’est un exemple, mais il y a des fois des départements d’ingénierie qui font des soumissions,
ils sont 8 ingénieurs, puis quand tu te mets à comprendre un investissement de 100, 200 000 dans un configurateur produit, tu sais, je parle d’un prix, bien, tu pourrais peut-être faire que tes ingénieurs sont en innovation et non en train de « processer » des commandes, de faire…
Ah oui.
Ça, on le voit de plus en plus.
Donc, l’autodiagnostic, le client ne se voit pas là. Il est en train, tu sais, il numériserait les 8 ingénieurs souvent, puis ils sont bien équipés les 8, comment je vais les équiper?
Mais ce qui est le « fun », après, une fois que l’autodiagnostic est fait, puis qu’un consultant vient, il vient challenger les paradigmes, il vient « challenger » les bonnes pratiques finalement.
Oui, il y a un point de vue externe, puis il les aide à se reculer un peu du mur sur lequel ils sont collés, tu sais.
Oui.
Et tu sais, l’autre bon point, c’est… puis j’adore cet exemple-là, tu sais, je pense à… moi, ma femme, elle aime ça voyager, tu sais, elle veut toujours voyager.
Puis je ne sais pas si j’avais conté cet exemple-là quand on s’est rencontrés, mais tu sais, je vais lui faire plaisir, je vais aller m’acheter un Winnebago, tu sais.
Puis là, j’arrive dans la cour, un 40 pieds, puis elle fait « Wow, tu es mon idole, les trois enfants rentrent. », le ukulélé, « let’s go ».
Puis là, après, je dis à ma blonde « Où veux-tu aller ? », elle me dirait que je te sens bizarre, elle dit « Ouais, bien moi, j’aimerais ça aller en Italie, en Grèce. ».
Tu sais, dans le fond, le Winnebago, je suis allé un petit peu trop vite pour l’acheter, tu sais.
Donc, pour moi, le levier numérique dans mon exemple, bien, c’était le véhicule.
Tu sais, c’est ça.
Tu sais, c’est quoi le véhicule qui va « processer » mon information, bien, c’était peut-être plus un avion que j’avais de besoin ou des billets de voyage, tu sais.
Ouais.
Ça fait que c’est un peu le…
Voir un bateau en plus pour transporter le Winnebago, là, au bord de l’océan.
On s’entend-tu que si j’avais fait le « move » l’été passé, cet été, elle dirait « oh, t’as fait un bon « move », parce qu’on n’en a pas fait l’été, tu sais.
Ouais, effectivement.
Peut-être juste avant de passer à la prochaine question, Benoît, je veux juste rappeler aux gens qui peuvent nous poser des questions, en fait, à travers le « chat » dans le bas.
Il y a aussi…
C’est un principe de questions et réponses que Benoît, lui, ne voit pas, mais moi, je vais lui relayer.
Sinon, à la fin, là, vous pourrez poser des questions de façon audio.
On parle, Benoît, des erreurs, en fait, les plus grandes erreurs que tu as vues chez des entreprises qui se lançaient dans une transformation numérique.
Il y a-tu des « patterns » qui reviennent ou, tu sais, c’est…
Ben, en fait, là, j’ai fait plus que ça.
Quand tu m’as envoyé la question, je me suis préparé…
Ouais.
J’ai fait un top 10.
Je n’ai pas amené de tambour, par exemple, là.
OK.
Mais je commençais par la 10e place.
Sinon, là, la 10e place pour moi, là, puis ouvrez grand vos oreilles, là, c’est le temps, là.
Puis si j’ai quelque chose à dire aujourd’hui, je pense qu’il y a un message à passer, ça va être celui-là.
Fait qu’imaginez le top 1, là, tu sais.
Mais le top 10, c’est « L’industrie 4.0 ne s’achète pas. »
Je vous répète : « L’industrie 4.0 ne s’achète pas. »
OK?
C’est du bruit, des logiciels magiques, tu sais.
Souvent, on voit ça dans les places publiques ou les marchés de moins en moins ces temps-ci.
Tu sais, applications mobiles industrie 4.0, ERP 4.0, « licensing » de gestion d’actions.
Tu sais, dites-vous une chose.
Microsoft Office 365 coûte quoi? 12,50 $ par mois US à peu près?
Est-ce que vous êtes capable de valoriser un logiciel à, je ne sais pas moi, 200 $ par mois qui ne fait que gérer une parcelle non connectée de votre organisation?
Moi, c’est ce qui me…
Ouais, c’est ça.
C’est ça.
Ça me dépasse.
On « plugue » des machines à 80 $ par mois.
OK, correct.
Je pense que temporairement, c’est une super bonne solution.
À long terme, c’est parce que l’objectif, c’est que tes données se parlent, que tu ailles chercher les indicateurs qui vont te permettre de prendre des décisions, tu sais.
Fait que souvent, le prix, tu sais, ça me fait rire.
Aussitôt qu’il y a le mot 4.0, on élève le prix.
Mais Microsoft, 12 $.
À part des logiciels, ils vendent à ce temps-là 200 $ par mois par utilisateur.
Tu sais, la valeur…
Les prix ont énormément augmenté.
Quand tu regardes ça globalement, effectivement, ça coûte…
Si tu ne fais pas ton travail comme du monde, ça va te coûter super cher.
C’est toujours la question que je pose.
Si je compare ton système avec un Microsoft ou un Amazon ou ça ou ça, tu sais, c’est quoi sa valeur pour qu’il soit aussi cher que ça dans l’organisation, tu sais?
Il est magique ! 🪄
Ouais.
On passe-t-y à la neuvième place ?
Oui.
Neuvième place.
Je t’écoute.
« La transformation numérique n’est pas un projet. »
C’est une culture qui additionne compétences, organisations mobilisées et adaptation.
Je répète.
La transformation numérique n’est pas un projet.
C’est une culture qui additionne compétences, organisations mobilisées et adaptation.
Ça veut dire que si tu es capable en initiative, à chaque jour, de mettre des initiatives et de les prioriser et de travailler constamment sur ta transformation non seulement numérique mais organisationnelle – numérique vient avec pour moi – tu es en train de subir une transformation.
Mais de dire bon, on va faire ça pendant les 6 prochains mois. Ça va être fait.
C’est quoi ta transformation?
dire, bon, on va faire ça pendant les six prochains mois, ça va être fait. Oubliez ça, l’ère du numérique ne fait que s’agrandir. Si on pense que c’est un projet, je pense que c’est une mauvaise interprétation. Le diagnostic est une étape, est une initiative de démarrage.
Après ça, il y a de la veille qu’il faut faire.
Il faut faire de l’étude de faisabilité et de s’assurer que ce qu’on va injecter comme investissement a une valeur stratégique importante pour l’organisation.
Pour moi, ce n’est pas un projet. On ne devrait jamais revenir en arrière et ça ne devrait pas tomber.
C’est plus un « journey », comme on dit.
Yes. Là, ça fait mal. La 10e, la 9e place, c’est déjà des gros messages. On continue. En passant, je n’ai pas la science infuse. Je l’ai fait pour m’amuser, partager avec les gens. Dans un, j’aime avoir ta tribune. Simon, j’apprécie.
C’est bon. On continue de t’écouter. On a 30 personnes qui t’écoutent.
Yes.
Qui t’écoutent très bien.
8e place, ne pas cartographier ses processus et sa chaîne de valeur.
On a-tu Georges Abdulnour dans la liste présentement ?
Des gens qui sont là ?
C’est pas grave, Simon.
Non, je ne pense pas.
En fait, on frappe des organisations ces temps-ci qui souvent me disent « La cartographie, pas besoin de tout ça. Dis-moi ce que j’ai besoin. Go, go, go. C’est ça, je veux le meilleur. »
Oui, mais attends un petit peu. C’est correct. On est capable d’aller prendre une photo de ce qui ne va pas bien, mais l’idée, c’est de prendre aussi une photo de comment ça va.
C’est ça, ça pourrait bien aller, mais ça me prend des orientations.
Il faut que le client définisse clairement ils sont où, les pistes d’amélioration de l’organisation, soit réduire les « lead time », soit augmenter la qualité, augmenter le volume, réduire les indirects.
Je pose des questions. Je reviens à l’exemple de tantôt. Je peux te numériser un département 8 ingénieurs et la gestion de projet, mais je peux aussi t’éliminer le travail de 7 ingénieurs.
C’est là la question qu’il faut se poser, je pense, en 8e place.
C’est si tu ne cartographies pas tes processus et que tu t’en vas dans un mode de sélection de logiciels rapidement. D’un, tu vas perdre les partenaires autour de toi qui veulent t’accompagner, puis de deux, tu risques de revenir à un projet où il va y avoir une fin de ce projet-là, puis tu vas recommencer une transformation après.
Tu vends un peu ta salade. Tu veux vendre un peu tes services en disant ça !
En fait, non, parce que la cartographie, souvent, oui, on en fait, mais quand c’est des grosses cartographies, c’est l’Université de Trois-Rivières souvent qui rentre ou le CNRC. Il y a déjà un premier travail qui est subventionné, qui est fait.
Tantôt, je voyais un fil, j’ai vu l’Université de Trois-Rivières, je ne sais pas si c’était qui. Exemple, je prends Industrie Mailhot, qui est une entreprise à Joliette. La cartographie a été faite par l’Université de Trois-Rivières. Le plan numérique a été fait par notre équipe.
Là, présentement, il y a un… Je ne connais pas tout la suite des choses.
Mais c’est le fun de pouvoir travailler en synergie, puis de voir aussi différents acteurs. Tu peux venir mettre un puzzle dans l’équation pour faire de quoi de bien.
On y va pour la 7e place. Je t’écoute.
« Ne pas impliquer tous les futurs utilisateurs dans le projet et sous-évaluer l’accompagnement. »
Pour moi, si tu mets un dollar en numérique, réfléchis un minimum de trois dollars en accompagnement, formation, mise en place des bonnes pratiques, itérations. C’est-à-dire que sous-estimer l’implication des gens dans l’organisation, autant que les utilisateurs finaux, je trouve que c’est un gros manque.
Oui, c’est ça.
J’ai un employé, Sophia chez nous, une employée qui vient de la France à la base.
Je vais essayer de prendre son accent. Elle m’a écrit un texte. C’est « Quand bien même je roulerais la Ferrari de Schumacher, Schumi me gratterait avec une Fiat 500. »
C’est ça.
Ce n’est pas un problème de machine, c’est ce que tu en fais.
Le gestion de changement.
Tu vois, je fais partie de la communauté, mais c’est exactement ça.
Ce n’est pas le logiciel qui va t’amener ailleurs, c’est ton utilisation, ce que tu en fais, la culture de ton entreprise à amener des initiatives à terme.
D’ailleurs, ce n’est pas surprenant de voir que dans le volet 2, le MEI a intégré un volet de gestion de changement. En fait, tu dois soumettre un plan de gestion de changement.
Pour bénéficier de la subvention du volet 2, tu l’as dit.
Exactement.
Bon, là, on tombe dans le top 5. L’habitude, le top 5, on est pas mal rendu dans les Crosby, les Ovechkin et les grands joueurs. La 5e place, là, tu dis « Je prêche pour ma paroisse ».
En fait, non.
Je pense que je vais prêcher pour une sécurité décisionnelle.
C’est ne pas avoir un plan numérique global.
Souvent, dans l’organisation, on a un plan TI ou on a un plan productivité TI, mais on n’a pas la chaîne de valeur.
Pour moi, la chaîne de valeur a beaucoup plus d’impact à s’améliorer et à se transformer.
Présentement, on le vit avec la…
En fait, je me suis pris une chance. J’ai mis une parenthèse. J’ai dit « C’est quoi que le plan permet? »
Ça, c’est important que les auditeurs, aujourd’hui, nous écoutent.
Le plan permet d’installer une première gouvernance numérique. Ça veut dire que c’est un moment de se reculer, de réfléchir aux priorités, d’arrêter de mettre l’argent, de juste réfléchir et d’installer comment on va opérer notre transformation numérique.
Il y a une gouvernance à mettre en place.
Ensuite, il y a les budgets. Ça veut dire comment je convertis mes budgets de maintenance en budgets de croissance ou mes budgets de croissance en budgets d’innovation ?
C’est super important.
Ensuite, il y a la valeur stratégique versus les investissements. C’est quoi l’urgence de me planter? C’est dangereux.
Il y a beaucoup de monde qui fait des bons « move », puis c’est bon de le faire en urgence avec des itérations, mais des fois, ça fait beaucoup de bruit, puis ça fait mal à une organisation, puis on repousse plus tard.
Ensuite, ça permet d’avoir un échéancier clair des prochaines étapes. Ça te permet aussi de voir c’est quoi les autres programmes d’aide.
Parce qu’il y a le ministère de l’Économie, mais il y a Services Québec qui est rentré dans le jeu, ils sont super intéressants. Tu as les différents développements économiques, les SADC, les CAE. Tu as aussi des tables de comités de savoir ou des PME Montréal, des commissaires industriels.
Il y en a plein.
Ces gens-là, à la fin, ça vaut la peine de valider vos initiatives, de présenter ce plan-là à ces gens-là, puis de leur poser la question autour de la table.
Comment vous pouvez m’aider?
Parce qu’en fait, le plan numérique, on part de la stratégie, le modèle d’affaires.
On veut comprendre les orientations stratégiques. On découle dans l’organisation, dans les processus.
Puis ensuite, le « gap » qui est à faire, il est dans le plan.
Mais ce « gap-là », comment tu vas l’opérer?
D’un, il faut que tu garantisses que tu auras une gouvernance.
Cette gouvernance-là, ça peut être à l’interne, ça peut être à l’externe.
Mais tu ne veux pas non plus une gouvernance instable.
Tu ne veux pas un vendeur de l’échelle qui fait ta gouvernance.
Tu ne veux pas quelqu’un qui ne connaît pas la transformation pour faire de la gouvernance. Un chef d’entreprise peut installer la gouvernance. Je n’ai pas de problème avec ça.
Ça vous va pour la 5e?
Avez-vous des questions?
Là, il y a une question qui a été posée. En fait, c’est d’Alberto Nerio : « Quels sont les besoins technologiques criant des PME manufacturières en ce moment après avoir défini les besoins? Quelles sont les tendances? »
Qu’est-ce qu’ils n’ont pas besoin?
Je peux-tu faire ça à la place?
Oui, vas-y donc.
Un anti-conformiste. Tu n’as pas besoin de courriel. À partir du moment présentement que tu gères des courriels, des courriels, des courriels, c’est ta première preuve que ton organisation n’a pas de processus décisionnel bien déterminé.
Ça veut dire que les gens qui te communiquent envers toi, les émetteurs, toi, tu es un récepteur, il y a trop de canaux.
Ce n’est pas clair comment on peut travailler ensemble ou « processer » une information.
Deuxièmement, si tu es obligé d’envoyer des courriels et de préparer des documents, et de les joindre, les joindre, les joindre, tu n’as pas réussi à prendre un virage.
Je te dirais que tu as besoin de tous les systèmes.
Je suis d’accord.
Il y a plein de systèmes qui ont besoin, mais quelque chose présentement que tu dois limiter si tu veux travailler isolé chez vous présentement à améliorer ton entreprise.
Pose-toi la question. Fais un bilan en fin de journée de tous les courriels. Ce serait quoi l’automatisation qui permettrait d’éviter le bruit et d’éviter du temps qui n’a aucune valeur dans ton organisation?
J’adore cette réponse-là.
Écoute, la folie des courriels, quand tu vois ça, des gens qui reçoivent 300 courriels par jour, ça ne fait aucun sens. Ça ne fait aucun sens de trier ça, même si tu te mets des règles pour trier ça de qui ça vient et du sujet. Ça n’a pas de sens.
Oui, c’est clair.
Le 5e, pour moi, pourrait être un premier, mais non, il a décalé jusqu’à cinq.
C’était le premier que j’avais mis.
Mais on va aller vers le 4e. Pour moi, en fait, le 4e, c’est ne pas communiquer les orientations stratégiques à l’ensemble de l’équipe, les partenaires et les clients.
Exemple, présentement, sur le marché, regarde, je vais me citer. Excuse-moi de faire ça d’habitude, je ne vais pas là, mais je m’en avais nommé des noms.
Fais attention.
On a parti une plateforme de formation. Tu es au courant, Simon? On invite l’ensemble des formateurs à venir postuler et offrir leur formation sur un « marketplace » de formation.
Quand on a lancé ça au développement, chez nous, à l’équipe de développement, puis à lancer ça, d’un, c’était un pari assez risqué, de deux, c’était un investissement.
Il faut que les gens sortent la plateforme assez rapidement.
Ça met beaucoup de pression dans un entonnoir qui est limité en capacité. On ne se le cachera pas.
Ça veut dire que si l’orientation n’était pas claire d’avance, qu’on voulait ouvrir la plateforme comme un « marketplace », des cégeps qui distribuent autant que des associations, je pense qu’on aurait fait le travail 4-5 fois.
Je ne pense pas que le projet aurait levé.
C’est un exemple. Je prends d’autres exemples présentement.
Quand je regarde les restaurants à Montréal, si je prends Rosemont-Petite-Patrie, en passant je suis de la Rive-Sud, mais il y a un des actionnaires, il m’expliquait qu’il y a une douzaine de restaurants autour de chez eux.
Il y en a 6 qui sont complètement fermés. Il y en a 6 qui se sont mis ensemble. Ils ont mis en place une stratégie claire qu’ils allaient desserver Rosemont-Petite-Patrie ensemble.
Avec le même service de livraison, avec le même système de commande, mais travaillé ensemble.
Pensez-y, celui qui a monté la plateforme, ça lui prenait des orientations stratégiques claires.
Les gens qui allaient opérer le transport, il y a toute une communication qui devait être faite même aux gens qui allaient préparer la cuisine.
Jusque-là, il n’y a pas de questions Simon ?
Je pense qu’on en a une.
C’était quoi le 6-7?
« Ne pas impliquer tous les utilisateurs à prévoir l’accompagnement. »
5 – Ne pas avoir de plan numérique global, mais j’ai manqué le 6.
Vous êtes fort.
J’ai fait par exprès.
Pourquoi?
Parce que le 6 est venu se positionner 1er.
Félicitations. C’est qui?
C’est Julie Veillette.
Julie Veillette, tu gagnes un morceau de robot.
Je vais te l’envoyer par la poste. Nationex font des super bonnes livraisons ces temps-ci.
3e place : « Le manque de stratégie. »
J’ai déjà vécu des situations où le client m’a dit « Aweye, arrête de niaiser. Donne-moi mes KPI que j’ai besoin. Tu en as vu d’autres. »
Je répète « Aweye, donne-moi mes KPI. »
« L’atelier qu’on fait présentement n’a pas de valeur. Je sais que tu le sais. »
Je me fais dire ça par des entreprises. Des fois, 300-400 employés. Je trouve ça triste.
Ça doit arriver chez quasiment tous les clients.
Non, pas tous les clients. Je dirais pas tous les clients. Mais ça me scie les jambes en deux. Pourquoi? Parce que c’est tellement profond.
Parce que des KPI, au point où on en est, dans une transformation, c’est pas uniquement financier. C’est d’être capable de « monitorer » des transformations et des activités à valeur ajoutée qui vont s’améliorer dans l’organisation.
Ça veut dire, exemple, d’un niveau stratégique, tu vas dire, exemple, je veux améliorer mon « lead » time. Si je descends au niveau de la direction, comment je réduis mon « lead » time?
Bon, bien, il faut que je mesure ça.
C’est quoi ma chaîne? Ça commence où? Ça commence-t-y aux ventes
Ça commence aux soumissions. Je détermine mes balises. Puis je descends d’un niveau. J’ai souvent une organisation où un niveau, c’est plus tactique. C’est des gens qui vont venir prendre des décisions, qui vont opérer un processus, mais c’est pas les « doers ».
C’est les gens qui sont plus des directeurs, des coordonnateurs, des chefs d’équipe, des gens comme ça. Puis après ça, au niveau du plancher, c’est quoi toutes les unités qui me permettent un jour de pouvoir « monitorer » cette action-là?
Il y a un chemin à faire.
« Donne-moi, mes KPI. », je pense que c’est une incompréhension de l’envergure présentement de ce qu’est une transformation organisationnelle. Je sais pas si ça t’es déjà arrivé, Simon,
Mais je pense que oui, ton commentaire est assez clair.
Oui.
Écoute, je pense que les… Tu sais, souvent, quand tu travailles avec la PME, ils sont très orientés solution, puis tu vas commencer une démarche pour monter un plan numérique, mais eux autres, dans leur tête, ils ont déjà une idée de certaines solutions puis de la finalité.
Oui.
C’est un peu ça avec lequel on doit conjuguer, mais de leur montrer qu’il y a de la valeur à suivre le processus quand même.
En plein ça !
C’est ça.
Mais, tu sais, le côté de moi qui doute de soi, si je me dis, écoute donc, je l’ai-t-y mal expliqué, ce qu’on faisait? Tu sais, fait que…
C’est en plein ça.
Regardez, j’ai pris une décision.
Mon 6e, au lieu de le mettre 1er, je vais le mettre 3e. Mais moi, je suis quelqu’un qui s’adapte. On va s’adapter tout le monde ensemble aujourd’hui. En fait, la sécurité.
Présentement, il y a tellement de gens qui travaillent en télétravail, puis dans un de tes webinaires, justement, on avait un… Je pense que c’est Stéphane qui s’appelait, il a parlé d’hygiène.
Ça, c’est Jean-François Vaillancourt, de NetSatori. Hygiène réseau.
J’invite les gens à aller voir ce webinaire-là !
Je suis assez avancé en côté sécurité. Je ne suis pas un expert là-dedans. Je pense que je m’entoure des bonnes personnes. Mais ce dont il parle, c’est tellement intéressant.
C’est de voir qu’on est tellement présentement à risque parce qu’il disait, on donne 1000 piastres.
Je le vois dans mon entourage : « On te donne 1000 piastres, va t’acheter un laptop pour aller à la maison. »
On n’est aucunement conscient des portes qu’on est en train d’ouvrir présentement et de la facilité pour les malfaisants de pouvoir se joindre à des mauvaises pratiques.
On va appeler ça comme ça.
Présentement, je dirais, au-delà de tout le plan qu’on a, la sécurité informatique est un des points que, de plus en plus, on va devoir traiter, surtout en période de COVID. On sous-estime cette arnaque. On est en train d’ouvrir la porte de façon importante.
Je vais copier le lien vers le webinaire dans le « chat » pour que les gens puissent le voir.
Là, on est rendu au top 2.
La 2e place.
Dans ton « chat », y’a-tu des gens qui veulent essayer de dire ce serait quoi la deuxième place de leur côté?
Je serais curieux de voir. Là, j’ai oublié deux grands. Pour moi, c’est les deux plus grands. Les deux plus grandes erreurs. Les plus grandes erreurs, mais oui. Les plus grandes erreurs. Pour moi,
y’a-tu des gens qui ont répondu?
Non.
On va commencer avec la 2e place : « Le manque de vision. Le manque de compréhension des enjeux. »
C’est triste. Je ne rentrerai pas dans les exemples de Sears et tout parce que ça ne parle pas à grande personne, mais présentement, dans les ateliers d’usinage, ceux qui se heurtent encore à essayer de contrôler les ventes, de contrôler le « sales-driven » sans sortir de produits, sans essayer d’innover dans le marché présentement, sans dénigrer aucunement les ateliers d’usinage, ce n’est vraiment pas l’objectif, mais il y a des enjeux qui sont très gros présentement.
Il y a des intégrateurs sur le marché qui prennent des petites entreprises.
Le groupe Mundial, vous voyez où ça gagne. C’est malade.
Ils se sont regroupés sur une bannière pour être capables d’offrir le plastique, le caoutchouc, le métal, le découpage, l’assemblage, l’intégration. Ces gens-là ont été capables de s’adapter. Ils ont une compréhension de leurs enjeux. Je ne pense pas que c’était une priorité il y a deux ans de faire ces « moves-là ».
Je ne sais pas ça fait combien d’années, mais aujourd’hui, ça a pris tout son sens parce que tout le monde a une force de frappe ensemble.
Le silo est terminé. On a passé du château au réseau, mais là, c’est du réseau, à l’ère, j’ai le goût de dire, collaborative.
Je ne suis pas un écrivain, je n’ai pas de littérature à écrire là-dessus, mais il y a vraiment un « move » présentement qui se fait. Je pense que ceux qui vont travailler en équipe à des vitesses phénoménales, qui vont avoir les aptitudes à travailler en équipe, vont passer la crise beaucoup plus rapidement que ceux qui n’ont jamais eu l’expertise de collaboration avec d’autres entités externes.
1ere place. C’est quoi pour toi la première place, Simon? Je te lance la « curve, » une balle « curve ». C’est quoi pour toi la première place?
C’est dur, hein?
Je te dirais que c’est ceux qui pensent que ça ne va leur coûter rien, ou que ça ne va leur coûter pas trop cher.
Regarde, dans ton « chat », je vois Serge, c’est drôle, c’est mon Président. Le statu quo?
Le statu quo. On a Nicolas Quintin, qui a été dans tes webinaires et qui est nouvellement avec GLM.
De vouloir aller trop vite ?
Mais moi, j’ai écrit hier, je l’ai changé trois fois et je l’ai challengé.
Pour moi, c’est « Le manque de courage ». Il y a un manque de courage, de vouloir traverser le nouveau modèle d’affaires. C’est un peu comme Serge dit, le statu quo, mais si tu ne le fais pas là, je ne sais pas comment tu vas faire dans un mois, deux mois, quatre mois, un an, deux ans, quatre ans.
Je pense qu’il faut que tu prennes ton courage, puis il faut que tu travailles.
Ton message, c’est go, go, go ?
Pas go, go, go, mettre de l’argent partout, c’est go, go, go, revois ton modèle, revois tes processus… N’attends pas après la crise, parce que le après, il va falloir que tu le dessines. Si tu ne le dessines pas, le dessin ne se fera pas pour toi.
Le mot courage est galvaudé, mais pour moi, le courage, c’est de se lever, de parler au client, parler au fournisseur, parler à notre équipe, annoncer des bonnes comme des mauvaises nouvelles, de donner des orientations qui sont peut-être contradictoires avec ce que tu avais en tête il y a trois mois, quatre mois, mais il faut que ton entreprise s’adapte.
Tu n’as pas le choix de faire preuve de courage.
Le statu quo, merci Serge, oui, mais j’aimerais mieux y aller en mode courage.
Excellent.
Benoit, il nous reste à peu près 15 minutes.
J’aimerais ça qu’on couvre rapidement deux questions, puis après ça, on va laisser les gens, les participants qui sont là, poser des questions.
Ce que j’avais, c’est là, on rentre, il y a COVID-19, mais vraisemblablement, on s’en va vers une contraction économique. Le PIB va « dropper ». En fait, c’est déjà mesuré. Quels conseils tu donnes aux dirigeants d’entreprise en préparation à cette phase-là versus le numérique?
Excuse-moi, peux-tu reposer la question, Simon?
On s’en va vers une récession. Quels conseils tu donnes à un dirigeant d’entreprise, un gestionnaire, un cadre dans une PME, manufacturière ou pas, par rapport à sa transformation numérique?
Pour moi, de protéger les liquidités, je pense que c’est une priorité pour tout le monde. Quand on parle de toutes tes opérations qui n’ont pas de valeur, que tu maintiens, je pense que j’ai beaucoup de…
Je pense que des fois, le chef d’entreprise peut paraître narcissique, peut paraître, comment je pourrais dire, prendre des mauvaises décisions, mais de protéger les liquidités, je pense que c’est une priorité pour l’organisation.
Je pense qu’il n’y a pas de bonnes raisons de ne pas les protéger présentement, de se restructurer. Oui, on veut ravoir notre monde le plus rapidement possible. Je pense que les valeurs d’une entreprise, c’est ça.
Mais pas aux dépens des liquidités, parce que la durée de vie de l’entreprise, c’est souvent de la liquidité.
Ce n’est pas de mettre sa transformation numérique de côté, mais de faire attention à son « cash » et de faire ça intelligemment peut-être ?
Oui, mais je pense que l’organisation, en fait, la culture de transformation part d’une compréhension de ses flux d’informations. Tu n’as pas vraiment besoin d’investissement pour le faire.
Ce n’est pas un investissement en dollars, c’est un investissement en temps.
Si tu protèges tes liquidités, tu permets à tes gens de se concentrer. Quand je parle de liquidités, on s’entend que les salaires sont à 75 %, les audits à 80 % subventionnés, Services Québec avec le PACME.
Je veux dire, si tu as pris tout ça pour faire ce que tu faisais avant, au lieu d’essayer de penser à comment tu pourrais faire mieux présentement, c’est une décision qui est… Tu sais, j’encourage les gens à prendre les décisions qu’ils ont à prendre et à les annoncer avec courage. Mais je pense que ces liquidités-là devraient te permettre de revoir ton modèle et de revoir ta façon d’opérer.
Ok. Ce n’est pas la science infuse, je ne te le cacherai pas. Je suis un chef d’entreprise, moi aussi. Je pense qu’il y a des gros défis.
Mais, tu sais, le de communiquer aux clients, aux employés, aux fournisseurs, à tout le monde, aux employés, puis prendre des décisions avec courage puis de protéger les liquidités, je pense que c’est le message que moi, j’ai à passer, Simon.
Oui, très bien.
Transformation numérique, les coûts d’une transformation numérique, il y a-t-il des balises que tu donnes aux gens, des fois, ou… J’ai vu dans l’article, justement, dans le dossier de transformation numérique, il y avait des chiffres qui provenaient d’une entreprise qui est assez connue, en fait, Worximity, puis qui donnait des barèmes de coûts de transformation numérique. J’ai été un peu surpris, moi. Je ne sais pas, toi, c’est quoi ton point de vue par rapport à ça?
Moi, d’abord, j’ai un énorme respect pour François Normand qui a écrit l’article. Je sais de quel article tu parles. Mais, tu sais, je pense que cet article-là n’était pas adressé à des gens qui comprennent énormément le numérique. Je pense que c’est plus de donner une idée de grandeur, puis d’essayer justement de répondre à ce type de questionnement-là.
Mais, tu sais, on ne se cachera pas que chaque chaîne de valeur est complètement différente, finalement, puis il y a des gens qui, avec 25$, vont faire des miracles, puis il y a des gens qui, avec 500 000$, vont s’enterrer, tu sais.
C’est un peu, tu sais, je ne peux pas critiquer l’article, mais pour moi, l’article, il ne répond pas réellement au réel, tu sais, besoin de la PME.
Tu sais, c’est de dire que ça prend 2% ou 4% ou 5%. Si tu prends Gartner, ils disent que tu devrais investir 2,7% de tes revenus bruts annuels pour être capable de faire face aux cinq prochaines années, tu sais. Là, la statistique, en passant, j’aimerais ça la valider, quitte à la redonner, mais ça doit ressembler autour de ça, 2,7% du revenu brut.
Mais, tu sais, faites le calcul, sauf que si tu as une PME de 8 employés qui génère 20 millions de chiffre d’affaires versus une PME de 125 employés qui génère 30 millions de chiffre d’affaires, bien, ce n’est pas la même réalité, ce ne sont pas les mêmes besoins, tu sais.
Merci, Simon, d’avoir fermé ton micro.
J’ai été assez vite, pas pire.
C’est tellement une utopie de penser que ça se mesure en dollars.
Je pense que ça se mesure en maturité, en gouvernance, puis en… Je ne suis pas capable de mettre un dollar sur un… Mais, tu sais, un diagnostic à 25 000 comme le MEI propose, avant 12 000, je le trouvais serré, à 25 000, on commence à pouvoir faire des fois de l’assez solide, tu sais, avec la cartographie, la validation des orientations.
La suite va venir, puis je pense que tu peux avoir des solutions moyen terme, peut-être moins béton, des solutions long terme, mais à court terme, c’est ton modèle que tu dois suivre, puis ton équipe.
Ça veut dire que tu as des décisions à prendre.
Hey, Simon, excuse-moi avant que tu me « closes » ça, parce que je vois le temps filer.
J’ai amené une citation de Winston Churchill, qui fait longtemps qu’il est là, qui parle de courage. Je ne te l’ai pas nommé. Est-ce que tu me permets de la nommer?
Vas-y.
Regarde ça. :
Il faut du courage pour se lever et parler. Il faut tout autant de courage pour s’asseoir et écouter.
Je pense que le chef d’entreprise, présentement, se doit d’écouter son équipe, se doit d’écouter ses clients, ses fournisseurs, remettre le client au centre de toute sa valeur de l’organisation.
S’il y a des nouveaux clients à créer, ça prend du courage pour remettre tout cet effort-là à la roue pour revoir son modèle d’affaires florissant.
Super. Je vais inviter les gens à poser une question avec le lever de la main. Vous allez pouvoir utiliser votre audio pour poser votre question à Benoît.
D’ici là, en fait, on a quelques questions à couvrir.
En fait, Serge Caouette qui demande « As-tu un conseil pour une entreprise qui se sent en retard
sur le 4.0? »
Qui se sent en retard?
D’un, enlever le mot 4.0 du vocabulaire, je pense, de la PME. Le but, c’est de comprendre que le 4.0, d’un, ça ne s’achète pas, puis d’un, c’est juste d’être plus intelligent parce qu’on a des leviers numériques qui sont beaucoup plus efficaces, beaucoup plus rapides, qui n’existaient pas dans le temps.
C’est comme ça qu’il faut le voir.
La mobilité, maintenant, permet à tout le monde de passer rapidement à une entreprise sans numérique, à une entreprise avec beaucoup de numérique.
Le gros conseil que je donnerais, c’est un peu comme Winston Churchill.
Assieds-toi, écoute, regarde ce que tu fais, retourne dans tes enjeux, puis mets-les sur papier parce que si tu as tout ça dans la tête, comment tu vas le matérialiser en initiative avec un « roadmap » et être capable de mettre des dollars réels?
Ça prend une unité de mesure.
Faire une transformation numérique au sein d’un manufacturier, c’est un peu comme une campagne publicitaire. Il faut que tu te réajustes « non-stop ». Il faut toujours que tu sois sur la balle en train de réajuster tes initiatives. Si tu n’as pas cette culture-là, avant de magasiner un logiciel, commence doncà monitorer mieux tes données. Commence donc à mieux maîtriser tes processus et à comprendre tes « lead times » entre deux informations.
Après ça, tu vas être prêt à prendre un virage.
« Baby step », la stratégie des étapes progressives.
J’ai Denis Choinière qui pose une question.
Bonjour, M. Choinière. On se connaît en passant de Pilot P.B..
« Quel serait le challenge pour la distribution? Nous sommes un distributeur d’outils de coupe. »
La distribution, c’est l’automatisation de l’ensemble des tâches. La prise de commande à la livraison, je pense que c’est un gros défi. De deux, la distribution, c’est que tu dois être capable d’offrir de plus en plus de services à un client qui a de plus en plus de grands besoins.
Je pense que tu dois être capable d’écouter sans tes oreilles les besoins du client.
Est-ce que c’est une communauté distributeur à plus long terme? Est-ce que c’est de s’associer avec les manufacturiers locaux?
Est-ce que c’est de…
J’ai vu votre campagne l’année passée, Denis, avec le cancer du sein. Vous avez fait des N1000, des cinq flûtes ou des trois flûtes, je ne me souviens pas c’est lesquelles. Rose.
À chaque fois que vous vendiez un N1000, ça donnait un dollar au cancer du sein.
Peut-être, je ne me souviens pas du modèle, mais ça, c’est un gros wow. Vous êtes déjà dans l’art numérique de penser au client, de voir comment on approche ma marque. C’est une marque quand même, Pilote P.B., qui vend des outils.
Plusieurs choses.
Je pense que c’est juste d’automatiser ces initiatives-là et d’avoir un meilleur contrôle des coûts et un meilleur contrôle des dépenses. Il y a plein d’autres choses, Denis. Je pense que vous êtes plus avancé que moi aujourd’hui pour informer ça en une minute. C’est une très bonne question.
Je pense qu’il n’y a pas d’industrie qui va passer à côté d’un virage numérique.
L’industrie est rendue numérique.
C’est juste une question. Ça va être quand?
Qui a écrit ça?
Je dis non, mais la question, c’est ça va être quand?
Tout le monde va passer à travers ça.
Oui. Il y a peut-être trois ans de ça. On a fait un diagnostic dans une industrie musicale. Dare to Care. Cœur de pirate, Jean Leloup, ces gens-là. On est des gens de la manufacturier, nous autres. Oui, on a fait Escouade Mobilité Montréal, les applications, mais on n’avait jamais fait l’artiste en soi.
C’est les mêmes besoins qu’un manufacturier ou qu’un distributeur. Tu as des ressources à planifier, tu as de la capacité, tu as de la charge de travail, tu as des moyens financiers qui sont des ressources financières. Après ça, tu as toute la gestion de l’humain à travers ça et de l’organisationnel. Tu as du bruit autour.
Tu as des enjeux. Si tu remets ton client au centre, c’est la même démarche. Comment je peux réduire mes indirects, augmenter ma valeur ajoutée, réduire mes « lead times » et augmenter mon marché.
Ils sont pris avec les mêmes défis que le manufacturier, par exemple, dans la musique, les réseaux de distribution s’aplatissent.
C’est la même chose que le manufacturier.
Malheureusement, on n’en a pas parlé, mais oui, il y a des modèles d’affaires. Fitzgibbon a fait une annonce cette semaine. Il y a des modèles d’affaires qui ne marcheront plus. Ils ne marcheront pas plus.
Je ne peux pas enlever le nom. Il y a des modèles de distribution.
Tu as un magasin fixe dans un commerce et ça fait 20 ans que tu vends sans nommer des produits traditionnels.
À ce temps-là, avec Amazon… Le ukulele, ça prend une semaine et il est rendu chez vous en temps de COVID.
C’est fou !
Ça veut dire que la personne qui a une expertise doit se mettre à jour dans l’industrie pour être capable de distribuer son expertise de d’autres façons.
Dernier exemple.
Il y a des cours de danse. Il y a des cours de danse à Laval qui ont fermé. Un de mes collègues, sa fille ne peut plus. Les cours, c’est fini. Pendant ce temps-là, sur YouTube, il y a à peu près 200 personnes qui donnent des cours.
Tu peux suivre des cours de danse à la maison. Il aurait pu faire le « move » rapidement.
Le modèle doit s’adapter à court terme. Tu n’as pas le choix.
Benoît, on a deux questions. Il y en a une de Pierre Richard qui dit : « Le Kaizen s’implante très bien dans une entreprise qui est en mode urgence. Elle embarque dans le Kaizen sinon elle meurt. Faut-il avoir ou créer ces conditions d’urgence pour que les entreprises embarquent avec le 4.0? »
C’est deux choses complètement différentes.
Pour moi, le Kaizen est un outil. Le Kaizen est un outil de « brainstorm » et de mise en place d’une première gouvernance.
Je vais appeler ça comme ça.
D’illuminer les gens et de s’assurer qu’on est capable d’améliorer, ça peut être une chaîne de valeur complète.
C’est une méthode de travail pour moi, le Kaizen.
Tandis que l’industrie 4.0, ce n’est pas matériel. Ça ne s’achète pas. Ce n’est pas une méthode, le 4.0. C’est une industrie qui est en train de se transformer. On pourrait rentrer dans beaucoup d’exemples.
Juste un bâton de golf. Le bâton de golf. Qui aurait cru qu’un jour, il mesurerait ton « swing » directement dans le bâton et que tout serait calculé ?
C’est toute cette industrie-là qui change.
Le Kaizen et l’industrie 4.0, pour moi, c’est deux sujets.
Excellent. Dernier point. Ce n’est pas une question. C’est une demande : « On veut une toune ! »
Oui.
C’est qui qui a écrit ça?
C’est Serge Caouette.
Serge, viens-tu chanter avec moi? Tu n’as pas le choix.
On va l’amener.
C’est lui qui a « callé » la toune.
En passant, je ne suis pas un professionnel des tounes, mais on va vous en faire une. Ça fait longtemps qu’on n’a plus d’orgueil.
C’est quoi?
C’est quelque part.
Lequel?
Quel?
Falling in love with you… »
Arrête ça.
Bye, ciao.
On était à deux mètres en passant. C’est bon.
En passant, le prochain coup, on t’en prépare une bonne.
Excellent.
Je pense qu’on a pas mal fini notre temps. C’est une heure qui passe super vite. Benoît, je te remercie beaucoup de d’avoir passé ce temps-là avec nous autres. Ça a été super instructif. Beaucoup d’informations. On va certainement avoir l’occasion de se reparler bientôt pour en faire un autre prochainement sur un autre sujet.
Simon, une question pour toi. À quand tes podcasts sur Spotify?
Je ne sais pas. En fait, je n’étais pas certain de vouloir mettre ça dans un format podcast. C’est con parce qu’il y a Marc-Claude Dupont qui œuvrait beaucoup en numérique chez Radio-Canada. Je l’ai contactée il y a deux ou trois mois au sujet de ces séances-là.
Elle m’a posé la même question : « Pourquoi tu ne fais pas ça en format podcast? »
Il y a des gens qui veulent beaucoup écouter ça en podcast. C’est bon. On va te garantir qu’on va te fournir du matériel. Puis on va travailler avec toi là-dessus. Il y a plein de gens qui veulent te mettre là-dessus parce qu’il y a tellement rien à écouter sur Spotify au Québec en termes de gestion, bonne pratique, gouvernance, de discussion réelle.
Les nouvelles, c’est le « fun ». Les journaux, c’est le « fun ».
Mais les journaux, on relate rapidement des faits.
Tantôt, j’ai parlé de l’article de François Normand. En passant, c’est un très bon journaliste. Je pense que des fois, c’est sûr que le rendu reste un rendu.
On est limité en nombre de pages.
Mais ce qui est le « fun » des podcasts, je pense qu’au niveau des webinaires, les gens ont la chance d’avoir des vraies discussions.
Ce que tu as lancé là, j’espère que c’est juste un début.
Ça va continuer, c’est sûr. Il n’y en aura pas la semaine prochaine, mais il y en a d’autres qui s’en viennent.
C’est pas mal de temps organiser ça. Tu peux t’en douter, mais il va y en avoir d’autres. J’invite les gens à me contacter pour suggérer des idées de sujets et d’angles d’attaque.
On a réussi à créer quelque chose d’intéressant et pas mal interactif à ce niveau-là.
On a une question de Julie Veillette qui demande si on va avoir un lien de ce webinaire.
Oui, il va être accessible sur YouTube entre autres dans quelques temps. De toute façon, vous allez tous être contactés quand ça va être diffusé. Certainement, vous allez pouvoir partager ça. Il faut juste faire un peu de montage, couper le début puis la fin, puis rendre ça disponible.
Merci beaucoup, Simon.
Merci à tout le monde. À très bientôt, pour un prochain webinaire. Salut, Benoît. Bonne journée à toi. Encore une fois, merci.
Autres webinaires avec des auditeurs 4.0
- Dominic Pilon, d’Hyperzic.
- Pascal Vachon, d’Akronym Conseil et Stratégie.
- Russel Tremblay, de l’ITMI.
- Éric Dostie, de Roaxes Innovations.
